半月前，笔者与兼顾高端医疗及保险业者身份的老师讨论，对商保机构做医疗资源有些思考。

　　布局医疗资源

　　商保机构自建医疗资源，会成为保险经营的成本么？

　　高端医疗险的保险金额与保费杠杆过高，可怎么办？

　　笔者感触：即便对于团险产品，也应探索健康告知核保，以及理赔可向健康告知情形回溯。管用高效的商业健康险支付，对医疗资源服务运营和实现提出很高要求，或者说越来越高。团险产品可视为雇主、用户向商保机构团购一些医疗资源的服务价格，并且购买风险转移的敞口和杠杆。对单笔赔付金额可能过大的风险，商保机构需要从再保公司分出，保证安全。

　　据了解，高端医疗服务本身有一定用户市场，其一般提供治疗服务与健康管理。健康管理不直接通过服务赚钱，不必须纳入保险合同的服务项目。当用户意识到获益性，会自愿付费。从另外角度看，用户不愿意接受无必要地治疗、健康管理服务。这不只是个经济性问题，更是个合理性问题，是个服务性问题。这些都提供商保机构应追求服务质量，而非服务数量。

　　医疗资源难做，需要协调好利益关系、认知价值。对布局任何医疗资源，乃至这些医疗资源与保险产品的组合赋能，都应分别在有无保险干预的假设条件下，辨清服务运营的总效率。从保险行销结果看，个险成交比团险成交相差数倍。能不能从团险场景中开发个险用户呢？毕竟，就医、索赔行为都是个人场景。一般地，寿险业务担忧健康保险和医疗服务不赚钱。

　　因此，健康保险在自建或购买医疗服务网络时，应极力避免陷入修罗泥潭，很多策略、执行力要早定、长坚持，更多去往专业性，同时向效率公平看齐。什么都保护的保险不是好保险。

　　拓步服务运营

　　商保机构拓步医疗资源运营，是对医生群体怀才不遇的一次救赎，是对医生遵循规范治疗的一道激励。商保机构要处理低频使用医生的问题，服务要反哺保险，只有用到服务才成真。头部商保机构可以暂时忍受“服务不盈利也行”，打平就能出线。打平虽然没有赚钱，但建设了品牌核心。头部商保机构能长期干，干别人干不了的事情。其他商保机构做“小而美”。

　　“小而美”很好，如果分阶段做，每阶段都坚持。这些坚持与头部商保机构的坚持加在一起，使商保机构拓步医疗资源运营时，同时有存量、增量竞争，白热化、内卷，出现中端医疗。无论自建或购买医疗服务网络，当问题阻力大时，或经营认识不清时，都适宜先做存量管理，再做增量经营。澄清：经营与管理的含义和功能有所不同，管理偏于统计，经营重视场景。

　　拓步服务运营，一般不必区分用户。患者有钱或没钱，在精神、生理需求上相同或相似。治疗、健康管理服务不只掌握相关技术、服务，还应该非常了解患者。兼做服务侧和经纪端。医疗服务经纪，是突破保险思维局限的概念。理论上，服务应发生多少合理支出，就对应多少资金筹集。最极端地，一些高端医疗比海外医疗还要高端，在现有基础进一步前沿前探。

　　商保机构在拓步服务运营时，适合放下心理包袱。一是以用户为中心，避免用户流失。二是医疗服务网络的天花板效应很强，不必为改革设限。三是提高软服务水平，谨防地产思维。协和的医疗品牌建设了一百年，还要继续保持努力，否则可能在同行评议中于一天之内垮塌。现实中我们遇到的大多数烦恼是：既无协和之能力，亦无协和之精神。评价工作要坚决坚持。

　　笔者建议具体做法：一是不直接干涉医疗服务，坚持从评价框架描述禀赋、差距、未来；二是不以务虚为工作结局，在务虚中关注务实，在务虚评价后引导务实调整，甚至发起改革。三是基于行业、行为的现状问题，坚持做不一样的医疗改变，虽有保险为服务赋能，要使服务为保险赋能可期。四是认同服务不好做，但做好服务十分重要，服务比保险的波动要小。