一个企业家的儿子问父亲怎么做管理？

　　企业家拿了一根绳子放在桌上，让他把绳子往前推。儿子就从后面往前推绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。这时候企业家说，你从前面去拉这根绳子。儿子一拉就把绳子拉动了。

　　企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。

　　01、管理就是指出目标和方向

　　目标管理是推动企业和激励个人成长的最佳方法。明确的具体目标对一个人潜能激发的影响是相当大的。

　　在这一方面华为的人才经营就是一个代表，追求人力资源的增值恰好是华为的重要目标。

　　华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。

　　如何利用目标激励，华为某产品硬件经理兼资源部门主管有过这样的总结：

　　对老员工有效的激励手段，对入职的新员工不一定是适用的。新员工需要的是建立共同目标、委派有挑战性的工作、提供学习和提高的机会。

　　有些入职的新员工，有工作热情，但技能不足，为了让他们能够融入团队，认可华为文化，首先要树立共同的目标和愿景。因此，新员工到部门报到的第一件事，就是集中谈话，帮助其树立工作自豪感和责任感。

　　02、企业目标和个人理想相结合

　　一家工厂的员工工作效率总难以提高，于是他们找到了管理大师史考伯。

　　史考伯先生仔细考察该工厂后，问陪同的一个白班工人今天生产了几部暖风机。

　　"6部"，工人回答。史考伯不说一句话，在地板上用粉笔写下了一个大大的阿拉伯数字"6"，然后离开。

　　夜班工人上班了，明白了地上的"6"的意思后，他们擦掉了"6"字，换上了自己当晚的工作成果"7"，第二天白天，白班工人已完成了10部暖风机的工作，"10"字代替了"7"字，就这样，从"6"开始，地板上的数字每天都是往上叠加着，工厂也恢复了生机与活力。

　　史考伯先生的成功之处，就在于给员工确立了一个奋斗的目标，将企业目标与个人的目标相结合，激发了员工内在的动力，也给他们提供了自我表现的机会。

　　企业的经营目标、项目推进目标能否实现，靠的是员工的认同与执行。

　　如何使企业目标成为员工自身的目标，让员工积极主动地推动并达成，是企业经营管理者与项目推动者需要关注的问题。

　　企业下达工作目标时、应该将其向员工的目标方向靠拢，制订有益于员工目标实现的执行、考核和激励方式，帮助员工将企业目标转化为员工的个人目标，项目推动就成功了一大半了。

　　03、协助员工设定未来的目标

　　在任何一个企业或者组织机构中，谁掌握的资源最多？谁最有"权力"动用这些资源？当然是这个企业或者组织的管理者，特别是高层管理者。

　　对于下属来说，管理者总是比下属掌握更多的信息，更多的资源，更高的视野。

　　因此，如果管理者不能在下属实现目标的过程中给予帮助和指导，不去为下属扫清工作中的障碍，管理者就没有完成管理的任务。管理者需要做的是协助员工设定未来的目标。

　　诚实地对待员工，让他们了解公司的目标，以及实现这些目标的过程。这本身就是对员工的一种极大的激励。

　　仅仅从企业的目标去考虑问题，甚至连部门目标都不去考量，更不用提员工个人目标，这样的项目和工作，在执行过程中必然会遇到各部门和执行员工的抵触与反弹，更不必去谈那些连企业目标、项目本身尚不曾详细了解的情况。

　　如此推行工作，只能是单方面的从上向下的镇压，主动性无从讲起，稍有监督疏忽，项目和工作必然是不了了之的结局。

　　04、目标管理的执行秘诀

　　管理学家德鲁克就明确指出，管理成效取决于目标设置和目标协调。通过目标设置激发出动机；既为共同事业而奋斗，又为个人需要而努力。

　　很多老板说，目标管理我也知道，怎么就运用不起来呢？这是因为目标管理没有形成闭环。

业绩目标管理模型

　　张民老师在《数字化运管模式7.0方案班》里把目标管理分为四个部分，简单来说，就是设定目标、分解目标、执行目标、结果反馈；四部分相互构成一个相辅相成的闭环。通过企业总目标的设定与分解，让每一个人都有目标，每一个人都有实现目标的措施。

　　目标设定与激励设计：设定不同层次奖励，清晰完成目标的奖励。

　　达成路径与目标分解：详细分解目标，并详细指明达成目标的路径便于执行。

　　计划执行与过程激励：在过程中设置一些动态奖励，不断激发积极性。

　　复盘改进与标杆树立：阶段性复盘，优秀者树立标杆，不足者纠偏改进。

　　通过这个闭环，我们可以设定年度、季度以及月度目标，设定医生的每月目标。

　　而在这个目标管理的模型里，每一步都包含有管理者对执行者赋能和激励，以便帮助员工清晰的执行到位。

　　可以看到，之所以不少管理者在目标管理中做得不够好，主要是在措施具体化和细分化方面做得不好，更加没有做到层层保证。

　　所以，需要管理者了解到目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不是目标分解具体化。

　　真正目标管理的工作习惯，就是目标设定之后要有目标沟通，之后花更多的时间和下属讨论实现目标的措施，只有把措施讨论清楚了，才能打通管理闭环，目标管理才能做到位。

　　来源：中齿资讯