近几年市场竞争的程度越来越激烈，公立医院快速扩张，民营医院大量的进入，医保控费越来越严格，好多医院都收到医保的检查罚款。可以这样讲，最近这几年我们面临三个问题：医院里面的人力成本明显增加，行业的监管加强，还有患者的需求提升。因此，医院管理要加快从粗放的管理到精益的管理。

　　品牌科室管理专家池宇翔老师就医院管理提出了几个需要着重解决的困境，并给于“处方”。

　　01、现代化医院管理道路的两个核心

　　先看看中国的新医改，10来年的时间，我们到底准备解决什么问题？很多人说，看病难，看病贵。我们首先来简单分析一下，在我们中国医院看病难难在哪里？很多时候是看大专家难，而我们的区县医院、乡镇卫生院、社区卫生服务中心，诊所看病难吗？不难。

　　我记得曾经有一次我问过一个乡镇卫生院院长，我说院长，在你们医院看病难吗？他说不是在我们院看病难的问题，是好多时候我们医生很难看到病人。

　　有人说我们可以通过分级就诊和家庭医生的制度，来解决看病难的问题。我想问各位，我们基层医院的收入水平高吗？我们的专业技术水平真的强吗？所以看病难，其实很多时候是医疗资源分配的不均衡。

　　第二个看病贵，我个人认为首当其冲的还是三级医院。比如说我举个例子，阑尾炎手术可能在乡镇卫生院社区卫生服务中心两三千块钱，区县医院五六千、七八千，三级医院可能就是上万。我想问各位，我们同样做个阑尾炎手术，技术、设备有多大的差别？事实上，可能在乡镇卫生院做阑尾炎还要做的好一点，因为他们一辈子可能只做那么几个手术。

　　另外大家还会发现我们看病贵贵在哪里？药品、耗材大型的辅助检查。之前有部电影叫我不是药神，就记录了药品为什么这么贵。其实我认为在我们国家医改10年左右的时间，未取得明显的成效，其中有一个根本的原因是我们中国医院的经营管理与社会转型患者需求，国家的政策不相适应。因为在我们国家，绝大多数时候都是专业技术人才担任医院管理者，我们叫技而优则仕，这是一种传统的经验管理。而我们的新医改要求我们是什么？现代医院怎么样管理？前两天我看了一本书叫申康维新，我个人认为上海的公立医院改革，是真正的走了一个现代化医院管理的道路，抓到了两个核心的点，医院战略规划和医院的财务预算。

　　02、现代医院面临的困境

　　再来看看中国医院目前管理面临的困境，其实在我们国家的医院里面，很多时候是经营与管理区分不明显。其实经营与管理既有区别又有联系，经营主要是对外，关注的是效益；管理主要是对内。关注的是效率。我个人认为我们中国的医院管理主要存在几个方面，粗放的管理，畸形的医疗和不满的服务。

　　1.粗放管理

　　首先第一个粗放管理，其实我们很多时候的管理者缺乏系统思考和长远的规划，缺少管理工具的怎么样运用，我们更多的时候是凭经验和感觉在怎么样管理。比如说我举个例子，可能昨天我们都还是医生和护士，突然一纸文件，我们今天就变成了科总长，慢慢的我们就成为了副院长、院长，我们医院的中高层管理者，其实很少进行医院管理规范的训练。

　　现在很多时候谈起医院管理，你会发现张院长说张院长的理念，王院长说王院长的思路。最近这几年每年我基本上都去台湾，我去了以后我就发现医学中心区域医院和地区医院，他们的院长谈到医院的管理思路方法基本一致。后来我一打听了解，在七八十年代的时候，台湾就派了一大批人去美国学习医院的管理，从本科硕士到博士，并且他们有很多人在研究和实践管理。

　　再来看看我们粗放管理主要体现在几个方面，第一人资管理，我们所说的长官意识。我们在没有实行党委领导下的院长负责制的时候，基本上很多院都是一把手院长说了算，很多问题都是一个人说了算，就导致了我们院长成为一个高风险的职业。所以现在就要求三重一大，必须要集体的决策。

　　另外第二，我们的效益优先，现在中国的很多地方都有超级医院，3000张5000张床甚至上万张，最后大家会发现就形成了一个虹吸效应，大医院越来越大，小医院也越来越小。

　　我想问问各位，我们现在的好多乡镇卫生院，社区卫生服务中心，他们还做手术吗？他们还接生孩子吗？另外还有我们很多的医院奖金分配都和业务收入挂钩。最近这几年国家是提出了明确的要求，和收入不能挂钩。大家会发现如果一旦奖金与收入挂钩的时候，我们的医生护士每天想到的是干嘛？增加收入。最后会发现检查过度的医疗就开始冒头了。

　　我再跟大家举个例子，现在很多医院儿科医生提出有人调查说，我们国家已经有好多年没有招收儿科医学的人才了，临床医学的人才可不可以进行转岗培训？其实我个人认为我们儿科是工作压力大，心理压力大，而收入不高，最后导致没人愿意来从事儿科职业。这都是由于效益优先。

　　第三，我们的技术导向。仔细调查我们会发现很多医院都在做设备竞赛，有时候一个区县级医院CT磁共振几台甚至十来台。

　　粗放管理体现在几个方面，我们如何来得到解决，这是我们需要去思考的问题。

　　我个人认为首先是战略规划。跟大家举个例子，几年前我和一个医院的康复医学科主任沟通的时候，他就谈到他们是2005年成立的康复医学科，当时只有5个人10张床，和妇产科在一个病区。2007年1000多平米，2009年成为省级重点专科，2012年成为国家中医重点专科创建单位，后来科主任慢慢的升到了副院长，今年成为院长。我们俩在探讨的时候，他就谈到了，学科的成功主要有两大因素，第一学科战略规划，第二人才培养计划。

　　他说10来年的时间，每三年进行学科战略规划，把医院的院级领导、职能科长、医生护士和院外的专家请过来探讨，学科到底应该怎么发展。有了学科战略规划以后，其次考虑人才培养计划，他说我们就把我们的医生护士康复治疗师送到北京、天津、广州、上海、福建去学习，然后我们的学科就慢慢做起来了。你看这是我们的战略规划。

　　我们再来看看运营的管理，我在线下培训的时候经常会这样一个问题，你们每天做的最多的5件事情分别是哪5件事情？我跟大家分享一下。我们好多医院的科主任做的最多的5件事情分别是交班、查房、看病人、做手术、改病历。还有很多时候我们医生说主任这个病人诊断不清楚，你来看看，主任手术我们做起来困难，你上来怎么样？所以说我们的科主任在科室里面都是个万金油，你什么都要懂，你什么都要会。而我们的护士长每天早上交班、查房、看费用、领物品、交病历，最后你会发现我们的科护士长在科室里面就是个管家婆，什么脏活累活没人做就要去做。

　　其实大家有没有发现我们很多医院的主任护士长更多的是迷恋专业技术，而忽视经营管理。从平衡计分卡的4个维度来看，我们应该怎么去思考我们的运营管理？我就根据卓越绩效准则，把我们的财务层面调整为财务成果。我们的客户层面，我调整为患者服务，内部流程调整为医疗质量，学习与成长调整为员工发展，你看这是我们的运营管理需要去思考的4个方面问题。

　　我再来跟大家举一个例子，台湾的长庚也是1976年成立的，大家知道当时为什么要成立这家医院吗？台塑集团的老板王永庆在小时候父亲生病，需要做手术，没有钱交手术费，后来去借钱，最后病人还是病逝了。后来他们就跪在父亲的坟前说，我们以后赚钱，我们要成立一家所有台湾老百姓都看得起病的医院，所以他们后来就成立了台湾长庚纪念医院，以他父亲的名字来命名的。

　　台湾的长庚医院在台湾的医疗发展史上主要起到两大作用，第一，改写医疗格局。七八十年代台湾的公立医院70%，民营30%，几十年后公立医院30%，而民营70%。第二颠覆医院管理，他们就把企业经营的理念和美国管理的模式引进来。这是我跟大家举个例子，后来美国的地理杂志频道还专门拍纪录片叫台湾医疗奇迹。你们就谈到台湾短短几十年的时间，医疗技术、医院管理和健保体系在世界上名列前茅。

　　2.医疗偏离本质

　　医疗偏离本质是指以医疗为中心，以经济效益为导向的医疗模式偏离了医疗的本质。我跟大家举个例子，70年代的时候，我们国家的剖宫产差不多5%左右，后来慢慢的增长到46.5%。而世界卫生组织规定剖宫产率为多少？10%左右。与剖宫产相似的还有心脏支架。我国著名的心血管病专家胡大一曾经说过这样的话，我们国家有相当比例的人不应该安支架却安上了，可能有好多人应该按一个人，安了3、4、5个，因为安得越多，科室和医院的效益就越高。

　　说起医疗的缺陷，举个例子，比如说我们一个门诊病人去一次手术费可能一两百块钱，但是我们为了规避责任增加收入，可能要做一个术前常规检查，几百块上千块。

　　护理从理论上讲，护士应该从6个方面来工作。病情观察、生活照顾、治疗处置、心理支持、善于指导和健康教育。而我看现在很多的医院，我们护士做的最多的事情是干嘛？打针输液。其实患者来到医院不但要治疗疾病，还要功能的恢复，最终的目标是回归家庭重返社会。所以意味着未来我们医院里面的康复医学科医生和康复治疗师，应该要走进每一个临床的科室。

　　我们再来看看如何解决医疗的畸形。其实可以通过全人整合医疗的方式，我个人认为这个方面中医做的比较好一点，他们有整体调和的医学理念，辨证论治的思维方式。但是可能有人会问我，你说中医好，为什么现在很多院的中医干不过西医呢？其实不是中医发展慢了，而是西医发展的太快。其实在七八十年代的时候，我们的老师就告诉我们，我们要从单纯的生物学模式转变为生理、心理、社会我们只有通过全人整合医疗，才能实现。

　　最近这10来年美国梅奥诊所为什么在中国非常的有名气，是因为2009年出了一本书《向世界上最好的医院学管理》，梅奥诊所有两个核心的价值观，患者需求之上和倡导合作力量。

　　大家有没有发现随着我们科学的发展，患者疾病不断变化，未来你会发现单个的医生和护士和我们独立的学科没办法去解决所有患者的问题。所以我们要进行怎么样？全人整合医疗。

　　3. 医院服务不佳

　　我们现在很多的医院，特别是这些病人比较多的大医院，是门难进，脸难看，一人生病全家遭罪。所以大家会发现我们的患者满意度取决于两个因素，一个是患者期望，一个是患者体验。

　　什么叫患者期望？就这个患者来到医院以前，他希望得到什么样的服务。而患者体验是他们实际体会到什么样的感受。其实大家会发现患者来到医院以后，除了想治疗好疾病以外，还希望有好的服务的体验。

　　医院的服务问题，主要体现在三个方面，第一个，环境糟糕，最近这一二十年以来，我们很多的医院楼外观很漂亮，楼也非常高，但是进去以后相对里面的环境比较糟糕。很多医院新建的像迷宫，患者根本找不到哪个科室哪个部门在哪里。另外还有一部分医院厕所脏乱差，我们国家卫健委近些年还专门提出厕所革命。

　　第二个，太冷淡。现在好多医院的医生技术水平越来越高超了，但是我们态度相对还是比较冷漠。中央电视台记者白岩松曾经在有一次会上讲了这样一句话，说原来的医生加上现在的技术，可以治好更多的患者，说明什么？说明我们现在技术发展了，而我们的人文关怀却缺乏了。

　　第三个，流程的混乱。其实患者来到医院以后，还希望注意到服务的协调性和便捷性。北京医管局曾经做过这样一个体验，要求北京这些大院的院长，每个人用一天的时间去另外一家医院排队看病。最后在总结的时候有个院长说了，我今天用了8小时待在医院里面，看病检查只用了20分钟，我的感受是等待时间漫长，我们如何来解决？

　　2011年的时候，我专门去新加坡学习了医院的优质服务，最后我了解到新加坡医院优质服务体系主要包括5个方面，服务现状、服务策略、服务理念、服务技能和服务管理，主要从环境管理，服务的规范和流程的改善来进行的。新加坡医务人员除了有职业资格之外，还必须要做服务的培训。新员工和老员工都需要进行培训。

　　那么，新加坡是怎么样改革的呢？1985年的时候，他们鼓励大学附属医院进行改革。七八十年代的时候，新加坡的好多院和我们现在的很多院很相似，环境糟糕型，态度冷淡，流程混乱，一直改到2000年。最后一家医院，亚历山大医院也进行了改制。关于如何改制请继续关注品牌科室管理—医院管理困境及解决方案（下）。

　　作者：池宇翔

　　来源：医管通