随着《医院智慧管理分级评估标准体系（试行）》的发布，国家在智慧医疗和管理水平上的要求越来越高，对医院的精细化运营也有了新的期待和要求。智慧管理已经成为未来趋势，但很多民营医院在基础管理上还是存在不少问题的。

　　民营医院短板问题凸显

　　1、医院管理水平与智能化要求不相匹配

　　一个错误认识是实现信息化，可以提高管理水平，实现智能化。比如，每家医院都会对床位使用情况进行分析，一般会选择床位使用率和平均住院日指标两个指标。哪个为主，哪个次要，指标的方向等都要根据实际情况。很多医院认为资源一定要用足，再考虑是否用到高效，所以建议只考核床位使用率，达标后再考核平均住院日。其实资源是要先用好，再考虑是否用足，床位使用率一般来说只能用作监测，而不用来考核，甚至分配的。可见，如果指标选择不好，智能化可能是南辕北辙。

　　大家对信息化的一个批评还集中在信息化上马后并没有解决效率低的问题。很多医院在开展管理信息化工作时，想法是要提高效率，改进流程，但实际运行的时候却发现，信息化系统只是将原有内容和流程电子化，并没有起到该有的作用，甚至有时候效率反而更低了。比如在医院核算和发放奖金的部门，在工作量的内容计算和点数调整上比较频繁，每次通过信息后台更改，效率反而低了。

　　2、信息部门承载太多功能

　　实现智慧管理第一步是管理信息化，但是管理信息化不是信息部门的事情，而是各个职能部门，或者是运营部门的事情。提需求部门负责项目申请及框架设计，信息管理部门是技术服务提供商，负责项目构想和技术实施之间的沟通，以及商务运作，而很多医院则由信息管理部门负责项目构想。这就是为什么很多医院的信息系统基础建设速度很快，但数据集成和信息共享实现程度很差的原因。

　　3、管理部门协调不到位

　　管理部门之间的协调也是实现智慧管理的一个重要障碍。一些信息集成项目，比如HRP、仪表盘等项目，各个部门之间的沟通、分管院长之间的隔阂会导致信息系统成为信息孤岛。

　　如何改善医院智慧管理问题？

　　总体上，我们认为提高管理人员的专业能力是根本解决途径，在此之前，组织框架改进也是必须的。

　　1、提高管理人员的专业能力

　　提高管理人员的专业能力决定了智能化的程度，智能化又决定了信息化的程度。所以，关键一步就是提高管理人员的专业能力。管理作为一门学科，必须要求管理人员熟悉管理学的基础知识、掌握管理基本工具、了解管理最新前沿。

　　最简单的例子是，很多医院管理者并不理解数据和信息的区别。以为搜集的数据越多越好，以为提到信息就是信息科或者信息管理部的事情。以为信息系统建设好，能把数据集中起来，就是智慧管理，其实还只是第一步。并且，数据要经过处理，带有一定意义的才是信息。

　　举例来说，2021年3月门急诊人次数30万，这个是数据，不是信息。对管理决策没有任何意义。如果和2021年2月门急诊人次数，以及2020年3月份门急诊人次数进行比较，得出同比增长5%、环比下降3%的结论，这个才是信息。明白数据和信息的区别，是建立信息系统的第一步。因为这样我们才能初步理解我们需要什么数据，以及如何整合。

　　2、建立运营管理部

　　管理能力全面提升有难度，且部门隔阂也难跨越。国家卫健委在前一段时间相继发布了关于运营、预算、成本管理等方面文件，从文件中，以及从医院运行的实际也不难看出，运营是综合性的工作，要组建一个担负综合性职能的运营管理部，负责全院运营数据的综合管理，包括运营基础数据的搜集、分析、预测以及决策。以及项目管理，包括了项目策划、跟踪和改进，以及相关的资源配置建议，即根据PDCA循环进行管理。在现行的副院长分管部门，而不是分管工作的体制下，组建运管部是比较切合实际的做法。

　　在组建运营管理部、规划工作职责以及运管人员培养方面，台湾长庚医院、成都华西医院都有非常成熟经验可供大家学习，且这套模式在上海、湖北、广东等地不少三级甲等医院成功落地。

　　最后，我们提醒一下，信息化不解决智慧管理问题，而是管理思想和水平的体现，并帮助实现智慧管理。建议医院要先从管理水平上着手，根据医院自身实际需求和管理水平建设信息化系统。

　　文章来源：医学界智库