三、明确运营管理重点任务

　　（七）明确管理范畴。

　　1.优化资源配置。依据医院建设规划和中长期事业发展规划，建立人、财、物、技术、空间、设施等资源分类配置标准；加强资源调配与优化，促进各类资源动态匹配，提高内部资源配置对医、教、研、防等业务工作的协同服务能力。

　　2.加强财务管理。强化全面预算、成本核算、基建财务、经济合同、价格、医保结算等管理，为运营管理提供坚实基础；将事业发展目标任务、绩效考核业务指标和质量控制流程要求等融入财务管理，发挥财务管理服务、保障和管控作用；加强财务信息共享共享，为业务发展提供支撑保障。

　　3.加强资产管理。加强货币资金、固定资产、无形资产、物资用品、在建工程等资产管理，构建资产采购、领用、库存等全链条管理体系；做好资产配置、使用、处置等各环节管理工作，强化资产使用效益的分析和追踪评价。

　　4.加强后勤管理。推进后勤服务社会化；加强水电气热、餐饮、环境卫生、建筑用房、安全保卫等后勤管理，优化服务流程，规范管理机制，强化能耗管控；探索智能化“一站式”服务模式，持续改进后勤服务质量和效率。

　　5.加强临床、医技、医辅等业务科室运营指导。探索建立运营助理团队，常态化关注科室运营发展情况，有效指导医疗业务科室提升运营效益；强化教学、科研、预防、后勤服务等工作的制度管理和成本控制。

　　6.强化业务管理与经济管理相融合。强化预算、成本、绩效、内控管理意识，将经济管理各项要求融入医院核心业务流程和质量控制各环节，促进业务与资源管理深度融合；探索完善临床路径标准化，规范临床术语，促进医疗服务活动规范化管理；强化医疗服务行为转化为经济行为的流程管控和内部监管。

　　7.强化运营风险防控。加强内部审计监督管理、风险管理及内部控制建设，建立健全风险分析、评估和防控机制；加强单位层面、财务层面、业务层面内部控制建设，实现医院经济事项全过程管控；建立医疗、价格、财务等管理部门联检联查日常监督机制，定期和不定期开展医疗服务规范化管理检查，避免发生违法违纪违规追求经济利益的行为；加强债务风险管理，严禁举债建设。

　　8.加强内部绩效考核。医院应当根据卫生健康、中医药主管部门确定的绩效考核指标，建立内部综合绩效考核指标体系，从医疗、教学、科研、预防以及学科建设等方面全方位开展绩效评价工作，全面考核运营管理实施效果；通过强化信息技术保证考核质量，并将考核结果与改善内部管理有机结合。

　　9.推进运营管理信息化建设。按照国家和行业已发布的医院信息化建设标准，加强医院内部运营管理信息系统建设，促进实物流、资金流、业务流、信息流四流合一；加强各个信息系统的有效对接，确保各类数据信息的规范性、完整性和有效性，支撑运营数据的统计、分析、评价、监控等利用；加强运营管理信息安全，完善信息保护技术措施和制度。

　　黄超吾老师解读

　　本条文主要在说明运营管理的重点任务一共有九项；并框列各项运营管理的范畴，本文仅分析第2、第5两项如下：

　　2.加强财务管理。财务管理的基本工作为全面预算、成本核算、基建财务、经济合同、价格、医保结算等管理，其中具管理功能的首推全面预算管理与成本管理，卫健委也在2020年12月31日发布《公立医院全面预算管理制度实施办法》及在2021年1月26日发布《关于印发公立医院成本核算规范的通知》，在全面预算管理中特强调预算与运营目标的结合及财务分析的功能与价值，这也同时将财务科室从作业层级提升到医院经营管理的层次。当医院全面进行DRG付费后，成本核算立马成为显学，核算的方法论中也提到作业制成本(ABC)，是较先进与精准的成本核算方法，唯一可惜的，在推动DRG付费结合临床路径标准化的过程中，未顺势推动标准成本的观念，使在实际成本核算后，进行成本差异分析，来优化医疗业务流程与降低成本，是目前美中不足之处。

　　在为运营管理提供坚实基础之下；将事业发展目标任务、绩效考核业务指标和质量控制流程要求等融入财务预决算与成本管理，发挥财务管理在运营作业上的服务、保障和管控作用；加强财务信息共享共享，为业务发展提供支撑保障。

　　5.加强临床、医技、医辅等业务科室运营指导。过去临床、医技都十分重视学科的专业，对科室的运营与发展壮大，总显得心有余而力不足，所以，在本指导意见中(四)加强组织建设中，特别在运营管理部门中规划了运营助理员、价格协管员制度等，来辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。

　　笔者在第四条的解读中已分析过运营管理部门的任务与战略长、运营管理员(黑带)、运营助理管理员(红带)的职责，在此就不再赘述。由本文中知道建立运营管理团队对运营管理专业化而言是十分重要的，医院本该常态化的关注科室运营发展情况，实时有效指导医疗业务科室提升运营效益；强化教学、科研、预防、后勤服务等工作的制度管理和成本控制。