制度建设

　　第三十五条医院应当建立全面预算绩效管理制度。围绕预算管理的主要内容和环节，完善各环节预算绩效管理流程，制订预算绩效管理制度和实施细则。探索构建核心预算绩效指标体系，实现科学合理、细化量化、可比可测、动态调整、共建共享。加快预算绩效管理信息化建设，促进医院财务、资产、业务等信息互联互通。

　　黄超吾老师解读

　　本条文在说明如何建立全面预算绩效管理制度和实施细则。包括预算管理的主要内容和环节，完善各环节预算绩效管理流程，以提高预算管理的可行性与实操性。

　　制度建设

　　全面预算管理与传统财务预算不同之处，是要从战略规划开始，预算之目的在着眼未来的目标并给与资源支持行动计划的推动。过去的只能当参考，不能当依据。完善的全面预算管理制度应包括战略规划、核心指标KPI、行动计划与预算编制、财务预算与分析、数据采集与集成、实绩差异分析与调整、改善方案；医院的战略规划较常用的工具为『平衡计分卡』、『BCG』，依《战略地图》建立核心指标KPI，KPI要能落地实行就应该订定行动计划与预算，这个方式所订的预算称之为『战略性预算』，即是支持保证战略落地而给与的配套资源。

　　因此，医院若能透过有效的预算管理制度，驱使运营管理部门进行顶层规划并促进内部沟通协调，采用动因基础(Driver-Based)编制预算、导入滚动式预测(Rolling Forecast)机制，将医院之经营计划数据化 / 金额化，实时收集取得预算、预测信息，与运营目标、实际值比较分析，协助院长以量化数据进行资金管理及绩效追踪，透过SWOT分析与BCG分析，进而拟定最迅速、最适当的应变调整。

　　编制流程设计上，过去医院常用的由上而下(Top-Down)或由下而上(Bottom-Up) ，惟此两种方式皆易产生一些盲点而无法达成预期成效，例如：

　　·    自上而下：都是上面说了算，基层缺乏参与感，同时也就没有责任感，执行预算时易缺乏整体组织的支持及认同。

　　·    自下而上：基层无法度量高层的战略方向，预算可能仅是符合日常运作的思维，缺乏组织的战略方向和财务目标。

　　因此，为能编制出具有全局性的、且能获得共识的预算，实务上会将上述两种方式进行结合，即V型预算编制流程(Top-Bottom-Top)。即在战略规划方向上是Top-Bottom，等目标确定后，分解至各科室时，各科室再依其职能撰写行动计划与细部预算，此时采Bottom-Top，这也是『零基预算』的主要概念。最终，由归口单位汇总各科室编制结果并经预算管理委员会进行检视调整与最终审查核准确认，即由下至上Bottom-Top逐级呈报审查。透过此架构可促进内部充分沟通，使医院从上到下对战略目标达成一致共识并清楚各科室所应尽之责任，且可改善预算编列流程过长的问题。

　　指标体系

　　没有目标则计划就是凭空捏造的，没有计划的预算就是一张空白支票。所以，目标KPI-计划-预算是一个因果关系；医院的KPI来自于《战略地图》，及依第31条规定，财务分析有财政保障水平分析、医疗费用控制分析、盈余分析、收入费用结构分析、成本管理能力分析、偿债能力分析、资产运营能力分析、发展能力分析、工作效率分析等九种分析指标。若再加上三级公立医院绩效考核指标、质控指标及内部管理的『非财务指标』，医院要监控的指标将达数十个，这个指标体系全都要靠预算来支撑推动完成。

　　信息系统

　　因医院的全面预算管理需要对接、汇总的数字型信息量很大，指标众多，如果没有统一且完整的平台汇集，是很难实现实时管理的，由其是归口单位与预算办公室也会因须收集信息不在同一平台展示，而耗费诸多的人力及时间，且结果还不尽如人意，难以支持医院决策层的需求，所以，在第十一章特别强调信息建设的重要性。