新冠肺炎疫情防控中，湖北省某大型三级公立医院为抗疫定点医院，同时接管雷神山传染病医院、武汉客厅“方舱医院”、武汉市第七医院，形成集新建传染病医院、战时方舱医院、政府征用定点医院于一体的“1+3”模式，床位共计5 400余张。“1+3”模式面临各医疗点类型多样、人力资源情况复杂、院感及质控流程不一等挑战。本研究总结了其运营管理经验，旨在为医疗机构应对重大新发传染病提供参考。

　　“1+3”模式运营实践

　　医院运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与医疗服务创造密切相关的各项核心资源管理工作的总称。主要包括4大方面：资源配置、流程优化、成本管控、绩效管理。本研究将从这4个维度进行阐释。

　　资源配置

　　该院对人、财、物等多项资源进行统一、全面运筹，优化了资源配置，保障了临床救治工作开展。（1）组建多梯队人才队伍。医务处、护理部在全院范围迅速征集志愿者，短时间内组建了6个梯队医务工作志愿者，党办负责征集行政后勤志愿者，组建应急工作队、捐赠工作队、综合服务队、院长办公室工作队及管理预备队。（2）规范社会捐赠流程。该院联合其他3家湖北省大型公立医院发布接受社会捐赠的公告，列出紧缺防护物资类别需求清单及相应规格标准，并规范捐赠流程与物资发放流程。（3）整合病区和床位配置。整合该院床位资源，逐步改造病区，收治武汉市疫情指挥部调度患者，同时保障院内感染职工的集中隔离和收治。（4）打破医院原有部门建制，重新整合。与新冠肺炎疫情关系较小的外围科室，根据疾病类型进行整合，将在院的非新冠患者集中管理，所有行政人员不保留原建制，由医院统一调配。（5）强化与外地医疗队的沟通协作。在安排外省支援医疗队救治工作时，尽量保证一个病区由同一个医疗队接管，不打乱医疗队原有建制，减少磨合时间，降低沟通成本，由医疗质量控制小组进行同质化管理。

　　流程优化

　　该院对现有流程持续优化完善，打通各关键节点，提高了流程运转效率。（1）搭建防疫数据报送体系，梳理数据报送流程。该院对本部、武汉市第七医院、方舱医院、雷神山医院均建立了独立的数据报送体系。相关职能部门针对数据报送工作及时沟通，规范数据报送口径，确保数据报送的及时性、准确性。（2）优化医疗诊治流程，提高诊疗效率。搭建远程医疗会诊系统，与全国各地专家交流重症患者病情，每日对患者情况进行全面评估。（3）规范物资领用流程，实现物资精准投放。（4）迅速出台应急协调机制与应急预案。该院迅速成立新冠肺炎防治工作领导小组及医疗救治组、后勤保障组、综合协调组。对诊治及报告流程、核酸检测规定、医院职工排查流程、专家会诊流程等进行规范。

　　成本管控

　　该院通过标准化成本管理，实时进行成本分析与反馈，达到了降本增效的目的。（1）制定防护物资分级领用标准。根据临床科室角色，将科室分为3级，科室级别由医务处根据各科实际进行动态评估和调整。（2）建立重点医疗物资预警系统。包括医疗防护物资预警报表、一级科室每日物力投入报表、每日人力投入报表。

　　绩效管理

　　该院通过绩效管理充分调动医务人员积极性，起到了规范医疗行为、提高医疗质量、确保全院诊治水平同质化的作用。（1）落实津补贴发放。针对政府部门对该院一线医护人员发放慰问费、津补贴等如何落实问题，院领导主持召开多轮协商会议。为提升一线医护人员工作积极性，绩效政策向一线科室倾斜。（2）关怀被感染医务人员。对被感染医务人员实行统一隔离管理并尽力救治，并发放慰问补助。另外，为一线职工提供免费交通工具及住宿，尽量保证双职工不同时在一线工作，充分体现人文关怀。（3）改变绩效考核方式，调整绩效考核指标。该院的绩效分配将原本以科室为单位进行工作量核算的方式，转变为按照岗位及出勤情况分为抗疫一线医护人员、一线以外医护人员、行政后勤人员、在家休息人员等4类进行考核。

　　结语

　　医院作为传染病疫情监测与应对的最前沿“哨点”，应当在“平时”做好软硬件升级，梳理相关流程，使其在特殊时期能够立即转变为“战时”模式。本研究得出如下经验：合理布局空间，保障医疗救治需求；以项目为抓手优化流程；做好成本管控，应对DRG付费挑战；平衡效益与效率，保障医务人员待遇。

　　作者：武汉大学中南医院 张瑞迪等

　　来源：中国卫生质量管理杂志社