著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，以下三个方面值得大家学习：

　　整合人才

　　当前，基层医院在人才选拔和管理方面存在不少问题，而退休医生占了人才队伍中相当大的比例，中年技术骨干奇缺。这有市场供给方面的原因，也有人才观不当的原因，需要引起医院管理层的重视。

　　百丈镇中心卫生院面对这种情况围绕乡镇卫生院发展需要，有计划、有重点地选送一批年轻优秀卫生技术人才到省内外等医学院校和医疗机构深造；并完善技术人才的培养、选聘机制，建立紧缺专业人才的培训计划，目的是培养和造就一批高素质、高技术，在本地具有一定影响的优秀人才。

　　另外，该院通过落实鼓励高学历专业技术人才到乡镇卫生院工作的政策，加强人才引进工作，严格按照规定为人才提供有关待遇，以建设机构合理的人才梯队；并着手培养专科带头人，以积极参与医疗市场竞争。

　　健全学科

　　百丈镇中心卫生院根据辖区内就医人群的常见疾病情况，以健全学科、提高医护服务质量等方面作为本院发展重点，围绕常见病、多发病和部分疑难病症开展诊疗工作，把承担国家基本公共卫生服务项目作为发展方向。对此，该院组建了中医科、外科、儿科等十余个科室，并着重打造中医馆。

　　如今，百丈镇中心卫生院的管理水平明显加强，医疗设备实现了升级换代，服务能力全面提升，就医流程更加优化，员工服务意识和患者满意度显著提高。

　　乡镇卫生院“社区化”

　　我国具有地大物博、人口众多的国情，而乡镇卫生院作为基层卫生工作的主力军，起着举足轻重的作用。对此，卫生院应走社区化道路。

　　百丈镇中心卫生院通过与社区服务中心（站）、村卫生室密切协作，以乡镇卫生院为中心，将乡村医疗卫生网络连成一体，大大扩展了本院的生存空间和发展空间，同时也方便群众的看病就医，从源头上解决“看病难，看病贵”难题，实现“小病不出村，大病不出镇”的分级诊疗目的。

　　提高人才经济待遇

　　基层医院要使优秀人才主动留下来，应把责任与利益相结合，经济待遇与工作态度、工作能力和工作业绩挂钩，能承担多大的责任就应有多大的回报，以打破现存“干与不干一个样，干好干坏一个样”的大锅饭机制，充分利用经济杠杆留住人才，激励专业技术人员学业务、学技能，使其知识结构不断优化、技术水平不断提高。

　　若无经济待遇作为留住人才的基础，会导致医院花大量资金培养的人才在其拥有独当一面的业务能力、在患者群中有一定的知名度后，因受经济利益驱使而出现跳槽的现象。即使医院强行留人，但一个能力再强的人如不安心工作，是发挥不了作用，最终也是留不住的。

　　物质是生活的基础，医生也只有“安居”才能“乐业”。同等待遇，比福利；同等福利，比前景；当医院的待遇、福利和前景都处于同行领先位置，才能真正留住优秀的人才。

　　云南省临沧市云县茶房乡卫生院目前已开展疝气、痔疮、胆囊等手术，极大地方便了辖区内群众的就医。这得益于该院在整合人才方面做出的改革和努力。比如，在人才的待遇方面，注重“多劳多得、优绩优酬、同工同酬”的原则，并重点向临床和公共卫生一线、业务骨干、关键岗位、高风险科室和边远乡（镇）卫生院倾斜，以合理拉开职工们的收入差距。

　　该院除了通过改革实现本院管理和技术水平的提升，带动村卫生室的网底建设，形成新的就医格局之外，该院还不断加大硬件设备投入、优化就医环境、加强药品管控，若遇到不能诊断的病情时，则通过网络门诊、远程会诊、电子病历等，及时联系县医院值班医生帮助会诊，这样既方便患者就医、节省治疗时间，也促进自身诊疗水平的提高。

　　培养学科带头人

　　整合人才的重点应是选拔和培养学科带头人，这也是基层医院打造一个专科的关键所在。对此，著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，基层医院可结合本院实际情况借鉴使用陕西省宜川县人民医院的经验：

　　第一，医院应从全院内部系统选拔较为合适的学科带头人，然后从政策、设备、人员配置等方面给予重点支持。以“技术和服务双领先”为核心，打造“患者至上”的医院文化。

　　第二，管理层面应充分考虑人性的特征，制定合理的绩效考核、薪酬分配制度，以保证执行到位，实现预期目标。

　　第三，重新梳理医院的文化主题、塑造方法和传播途径，以最大限度激励员工持续前行。

　　此外，基层医院还可以通过科室自主经营和增量管理制度的建设，把各科的科室主任从雇佣关系转变为合伙关系，由此医院升级为事业平台。同时，在全成本核算框架下设计绩效考核和薪酬分配方式，使医院员工的目标和医院的目标趋于一致，以激活专家团队的积极性，把各个专科中心打造成“院中院”模式，最终保障专科医疗中心的建立。

　　在健全学科方面，陕西省宜川县某医院主要做了两方面工作。

　　一是调研，主要针对门急诊患者以及县域疾病发生率。如当地群众有“多吃主食，少吃蔬菜，口味偏咸”的生活饮食习惯，反映心脑血管病的发病率较高，故该院下决心进行心脑血管疾病专科建设。

　　二是帮带，该院已加入延安医疗集团，受延安医疗系统管理。在提高学科建设和医院服务能力方面，主要是借助总医院（延安大学附属医院）下派专家、医院主动邀请专家进行帮带。医院业务院长在当地进行科研调研，从科研上支持学科建设，以打造重点学科，并通过医院政策优惠带动全院其他科室的发展。

　　总而言之，基层医院应根据当前的医疗环境和未来发展趋势，结合医院的愿景，多途径整合人才、健全学科，以取得更好的发展前景，迎接更大的挑战。

　　4、确定制度，完善机制

　　对一家基层医院来说，计划赶不上变化不可怕，怕的是以过去的经验拒绝今天的变化，以今天的情况推断未来的发展，以战术的方法代替战略的谋划。

　　现在基层医院在人才和设备上与大型公立医院是无法竞争的。即使在规模、设备相若的情况下，就只能比服务。只要有了真正为患者提供良好服务的观念和服务态度，才能逐步树立良好的信誉度。信誉度树立起来了，诚信危机的问题就能迎刃而解，人才瓶颈也能逐步得到改善。但服务观念的转变只是基层医院正规化运作的第一步，在积极加强服务进社区活动的同时，更要重视对广大医务人员的宣传发动，帮助医务人员转变观念，适应医者即是服务者角色的转换，注重培养医师与患者沟通的能力。

　　诺贝尔医学奖获得者S.E.Luria曾说过：医学在本质上具有二重性，它既是一门科学，又是一门人学，需要人文滋养。

　　医院人文营销是个极具发展潜力的大市场，当前也正处于觉醒期，如何在众多的医院中独树一帜，吸引眼球，除了传统的媒体手段外，营销方式的创新和服务手段的提升构成了人性化的资源整合平台。

　　伴随技术创新与运用，微信、微博、微电影、社交APP、论坛平台等新媒体不断崛起，品牌体验有了更多参与渠道、连接渠道；同时，技术创新与运用，让连接一切成为可能，线上线下打通，多场景联动的实现，使得品牌体验可以突破时间与空间的限制，实现快速、联动、即时完成体验与口碑传递，从而在众多竞争者中脱颖而出，高效促成消费。

　　在现阶段，医院的发展基因里应融入互联网文化，适应时代发展。一个时代的医院，一定不是以竞争为出发点，而是以消费者需求为出发点设计品牌战略，本质上是为消费者提供更多价值。为此，这些医院往往具备下列软实力：一是品牌；二是价值观，适合自身的愿景和价值观通过文化与制度的结合让竞争对手难以模仿；三是服务：服务创造价值。

　　基层医院的管理者就要充分意识到互联网时代下营销就是要更多地关注人，关注顾客的沟通方式、兴趣、个性、生活方式及其变化趋势，顺势而为之。

　　如果说基层医院的服务理念可以为医院自身的发展保驾的话，那么区别于竞争医院的服务推广方式则可以为基层医院的发展起到护航的作用。

　　事实上，绝大部分医患纠纷不是医疗技术水平、医疗质量方面的问题，而是医患沟通不够，医者服务不到位引起的。医院要对医务人员进行社交礼仪、行为仪表、礼节性语言的使用等方面的教育，以保持医者良好的自身形象；要反复教育医生适应现代医学模式，对病人充满爱心、同情心，必须有足够的耐心专心地倾听病人的诉述，善于根据患者知识水平、理解能力、性格特征、心情处境，以及不同时间、场合的具体情况，选择患者易于接受的语言形式和内容进行交流沟通；特别在工作中出现和服务口碑，让基层医院在往服务型医院发展的道路上越走越宽。

　　在这一点上，有好多医院已经走在了前面，举个简单的例子：

　　在医疗费用居高不下的今天，为了降低就医门槛，河南一家医院决定实行“手术按揭付费”，对120多种常见外科手术，推行分期付款。在此之前，该家医院已经为一些手术实行了最高限价。

　　针对这家基层医院的做法，我们姑且不来关心：“医疗按揭”前景几何？“手术费用按揭”到底具有多大的推广价值？是诚心减轻患者负担，还是纯粹的炒作行为？“手术按揭”能否成为一些患者的救生圈？这一系列问题，仅仅就其提出的这一服务方式来看，就是典型的“差异化服务推广”，至于“诚信能否为分期付款担保、分期能否产生示范性效应”这些都要看该医院在以后的经营中是否得当，这一差异化服务推广是否能坚持，这些都是后话了。