有一项对住院患者进行的需求问卷调查表明，83%的患者希望医务人员能详细地告知病情状况、治疗方案及其注意事项，78%的患者希望出院后有追踪和随访服务，76%的患者希望医务人员能经常巡视病房，70%的患者希望医务人员能介绍出院后疾病的自我保健知识，48%的患者希望曾患有同种疾病的康复患者能交流抗病经验。

　　调查结果不但说明了患者的期望和需求，也从另一方面反映出目前我国医院人性化服务的欠缺之处，即在与患者沟通、全程健康维护和心理照护等方面尚亟需加强。

　　比如无锡某医院曾提出的的“五个不放过”就值得借鉴：1、病人死亡原因不明不放过；2、手术失败原因不明不放过；3、病人不满意原因不明不放过；4、病人出现并发症原因不明不放过；5、纠纷当事人认识不到位不放过。山东某医院的“同样的医德比医风，同样的技术比效率，同样的质量比信誉，同样的效果比费用，同样的条件比便捷，同样的优质比满意”为主要内容的“六比”活动，就对同行很有启发。他们还对每月前来就诊住院的患者实行免费接送，加强医后、术后跟踪回访服务，将对病人的关心延伸到院外，从而在全院制造了“关爱关心病人，全心全意为病人服务”的氛围，有效的改善了医患关系，使病人满意率直线上升。同样，还有象南京某医院创造性的提出魅力“5S”服务标准，即smile(微笑)、speed（速率）、sincerity（诚信）、security（安全）、sostenuto（跟踪），简称“5S”，自推广以来，也得到了患者的普遍好评。

　　2、确定目标，制定计划

　　当前，医院正经历一个从机会导向转向战略导向的系统变革期，医院创新不能再简单基于领导的“经验”和“资历”，而更多需要领导在“价值观构建”和“儒性”基础上的系统思考能力，对医院使命、愿景、战略选择、核心能力、资源配置原则等基本哲学命题达成共识。

　　因此，医院要想在市场中立于不败之地，就要塑造出自己强有力的品牌形象，制定出今后一定时期内的发展目标，实施品牌服务战略。

　　在定位时，医院要明确自身的优势和发展潜力，进行详实的调研和论证，在广泛征求各方面意见的基础上，从向综合性大医院方向发展还是向专科性特色医院发展中做出明确选择和定位。确定发展战略后，医院应围绕如何实现目标，制定出详细的实施方案，以便给今后的执行带来方便易行的支持。在实施过程中，医院要始终寻求能够成为品牌服务的“大旗”，并大力切入。

　　这是一个有温度有情感的时代，以医院为中心的价值创造思维应转向医院与消费者共同创造价值的思维。

　　现实中，有些医院把知名度提高等同于品牌建设，知名度在一定程度是医院的首要追求，但这只是表面，真正提升医院品牌的是良好的口碑及鲜活的品牌形象，但良好的美誉度一定有着相当高的知名度及消费者基础，患者对医院的认可程度是建立在对其医疗水平、对口科室、收费标准、服务态度等的整体认同之上。

　　品牌服务能否成功的心理因素主要来自三个方面。第一，对消费者的价值观与信念的认知，因为消费者的价值观与信念反映了他们的生活观念。第二，消费者的兴趣与情怀，因为它能为消费者带来额外的情感性利益或价值。第三，消费者期望为拥有此物所表现的行为。真正把握好这三个方面，就要去了解当今的消费者，他们在面对商品时想要什么，他们想成为什么，他们要做什么等等。然而最关键的是他们体验到什么。这里蕴涵着消费动机、个性、价值取向、生活观念等理论问题，也展现着如何有效地制定营销策略实现满足情感与价值消费的实践问题。

　　一旦消费者在你提供的医疗服务中形成“消费满意”，其往往会与医院建立起长久的良好的医疗供需合作的关系。医院的品牌，除了产品固有的技术含量，产品质量和价格三大要素外，还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产，包括医院的社会信誉度高、专家知名度高、人群中口碑好等等。

　　现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，其未来不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学分析的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件，论证能否成功。

　　医院领导在作出决策时要改变以往按步就班，缺乏计划性和灵活性的做法。

　　医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

　　为此，从医院“领头羊”身上寻找管理切口，医院可以采用成立活动领导小组的方法，实行领导分工负责和责任追究制。对因工作不力而影响整个医院形象或发生差错事故的事件、人员，特别是领导人员，医院应根据“划分责任、责任轻重、责任到人”的原则，追究有关领导、科室负责人、分管领导乃至院长、副院长等领导的责任。

　　没有明确的发展目标，就没有方向和动力。当然，没有切实可行的计划，再大再好的目标也不过是空中楼阁，墙上画饼。

　　因此，必须对战略转化为具体的行动和目标，并对战略如何被实施进行评估。医院发展目标应当包括近期目标和远期目标。

　　近期目标一般在五年以内，要包含：准确迅速的市场切入，叫得响的专科品牌，有竞争力的服务质量，不断壮大的人才队伍，日益完善的医疗设施。

　　远期目标则还包含：忠实可靠的客户群体，稳定可观的投资回报等内容。在认真测算的基础上，还可以对上述目标进行量化。

　　为了如期实现发展目标，必须制定下列计划：基础设施建设计划、医疗设备装备计划、人才培养与学科建设计划、医院文化与制度建设计划、医院营销与策划计划、财务管理与经济收支计划等等。

　　3、整合人才，健全学科

　　众所周知，医院竞争力的核心是医疗质量，医疗质量的核心是学科建设，学科建设的核心是技术人才。因此，能否建立一支优秀的人才队伍，从而健全相应的学科，关系到医院经营的成败。人才队伍的建设一靠吸纳，二靠培养：吸纳人才，需要达到合理的待遇、广阔的事业平台和融洽的工作氛围三者的有机统一；而培养人才同样需要有战略眼光，并要舍得投入资本。

　　基层留住人才的必要性

　　虽然现在有不少医院经过多次改革，制定多种激励措施，但总体上仍没有彻底改变其吃大锅饭的分配体制。这种分配体制在很大程度上约束了能者多劳的积极性；而许多民营、外资医院则有着诱人的薪金分配体制。因体制不同，同工不同酬的现象容易引起人们的心理失衡，所以医院改革势在必行。

　　基层医院应把战略重点放在对人才的培养、引进和使用上，尽快建立一支知识结构、年龄结构合理、科学，有一定学术水平和影响力的医疗队伍，造就一批“名人名医”，提高他们的经营意识、业务水准和职业操守，通过他们给患者提供的专业化、个性化的优质服务扩大医院品牌力，成为高举品牌服务大旗的中坚力量。

　　目前，很多医院都是依靠事业平台来吸引优秀的人才，将“谋事不谋人”的原则贯彻到医院经营中，导致个人情感、价值等显得较为苍白和渺小。但事实上，吸引人才只是医院留住人才的一个方面，只有从用人机制上留住人才是以事业吸引人才的根基。所以，医院须解除重学历但不唯学历，破除论资排辈的观念，真正体现以绩效为主的平等竞争机制。

　　医院通过优胜劣汰原则，使“能者上，平者让，庸者下”，可以充分调动人才的积极性、主动性，尤其应让优秀人才早担重任、大显身手。同时，为避免出现因无用武之地而跳槽的现象，医院应注意做好设备、人员等配套工作，尽量为职工创造良好的工作环境，为人才提供施展其所学，发挥其所长的用武之地，把人才发展事业的舞台搭建好，为自身留住人才的塑造优势。

　　医院管理者应把人才培训当做医院本身的责任，让本院职工充分享受学习、培训的权利，如送他们到上级医院进修，参加新技术培训班、学术交流讨论会等业务活动，以开阔眼界，不断提高自身能力。与同行交流，不仅可以不断地更新优秀人才的知识结构，也是为发挥医院的品牌效应打下坚实人才基础。。

　　对此，著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，基层医院可以从以下三个方面借鉴改进。

　　创造良好的发展前景

　　医院的发展前景是招凤引凰、留住优秀人才的关键，它直接影响医务人员是选择继续留院发展还是另谋他就。四川省雅安市名山区百丈镇中心卫生院始建于1951年，是集医疗、预防保健于一体的综合性医院、爱婴医院和医疗保障定点医院。该院之所以能成功创建二级乙等综合医院，离不开医院吸引并留住人才的有效措施。