著名品牌营销专家于斐老师指出，知己知彼，百战百胜。无论什么行业，每家医生集团每天都有客户流失；而对于医生集团来说，挖掘新的客户所花费的成本要比留住老客户的成本要高出3-4倍。有家医生集团常客部负责人介绍，医生集团常客部对消费者的调查访问是重复性、全面性，常客部定期对每一个接触层面、沟通渠道、咨讯场所以及非竞争性行业收集来的资料中去认识和了解每一位特定的消费群体，了解到患者真正关心的利益、认同的价格以及他们喜欢的服务渠道、活动方式和广告等，分析出消费心理，为医生集团常客部后期提供各种周到、有针对性的服务奠定基础。医生集团明白，在花费各种心思找来新客户的同时，更应加强对不断流失的老客户的情感维系。

　　根据哈佛商业评论的研究，当你的顾客流失率降低5%，平均每位顾客的价值就增加25%~100%以上，这方面，以华南某肿瘤医疗机构为例，通过本单位服务的特性和客户行为分析以及分析发达国家成熟的经营模式，选择以口碑宣传和公益健康活动参与为主、媒体宣传为辅的方式，广泛的联络各级医疗为商机构，获得更多的患者源。包括，设立区域肿瘤监测和检查中心，缩短患者与医院的物理距离；和各地医生集团、医疗机构合作，提高合作机构的监测能力和手段，在向合作方让渡相关利益的同时，获得患者源的共享；通过与患者和家庭保持良好的医患关系，建立长期的信任，通过患者推荐等方式，通过口碑为主、媒体为主的方式吸引更多的患者；通过与政府健康部门合作，获得国家公务员、教师等事业单位从业者的定点检查权，积极配合后续的医疗服务。同时，通过定期举办患者讲座、经验交流等方式和患者有更多的接触，通过一些慈善总会等机构参与跟医生集团目标客户相关的公益服务。

　　众所周知，患者是医疗服务市场的“终极投票者”，决定了医生集团创造的价值、品牌资产能否得现。因此，医生集团品牌资产的有无、高低取决于患者，而不是医生集团，以患者为导向的品牌资产是医生集团持续发展的前提条件。品牌资产实际上是医生集团的无形资产，具体包括品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想和市场影响五个方面，前四个方面代表了患者对医生集团品牌的认知，后一个方面代表了医疗服务市场对于医生集团品牌的反馈。

　　品牌资产归根结底是由品牌形象所驱动的，品牌形象是构建品牌资产的基石。以患者为导向构建医生集团品牌资产，一般分四步走：第一，建立医生集团品牌认知；第二，赋予医生集团品牌内涵；第三，建立医生集团品牌回应；第四，建立医生集团品牌关系。这四个步骤并非各自独立，而是存在层递关系，后一步取决于前一步的成功实施。

　　由此可见，在提供优质产品的同时，向消费者提供更加定制化个性化的服务，已成为同行业市场竞争的新焦点；注重研究患者的服务需求，及时地为患者提供满意的服务，成为医生集团在风起云涌的行业立于不败之地的重要手段。

　　随着医疗改革的一步步进行，医疗机构之间的竞争愈演愈烈，尤其是医生集团，如何抓住时机不断提升自己的品牌形象，并以此为发展契机，对医生集团的未来进行重新规划定位，树立良好的医生集团口碑，及时向社会公众推广医生集团的服务精神、发展理念和品牌意识，越来越显得尤为重要。

　　三、找好商业模式

　　不懂市场和商业模式，这是医生创业普遍的毛病。

　　许多医生创业，尽管技术高超，但并不了解中国的国情和市场。他们往往过高的估计了自己的影响力。事实上，在中国，医生的品牌主要还是依附于医院的。

　　医生办医的客源从哪来？

　　医生办医客源的第一个增量，来自公立医院转移出来的客源。

　　医生办医客源的第二个增量，来自于医疗服务可及性提升后，更好、更快、解决居民的常见病需求。医生办医的市场增量的第三个来源，是针对中高端人群的个性化医疗服务。

　　有不少医生办医，运营以后花费了大量人力、物力、财力却没有找到自身的商业模式，说明格局和思路上尚有不足部分。

　　现阶段，医生办医商业模式有9大模块：

　　1、核心资源（我是谁，拥有啥）；

　　2、关键业务（要做啥）；

　　3、客户群体（我能帮助谁）；

　　4、价值服务（我怎样帮助他人）；

　　5、渠道通路（怎样宣传自己）；

　　6、客户关系（怎样和对方打交道）；

　　7、重要合作（谁可以帮我）；

　　8、收入来源（我能得到啥）；

　　9、成本结构（我要付出啥）。

　　显然，医生办医要积极应对时代的变化，要有崭新的格局和思路，盘活资源，在改良、改革、改善上多下功夫，强化自身的系统自我造血机制，因为一套完整的医院经营模式体系应该包括形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和医院价值观六个方面。