绩效管控是一门非常复杂的学科，涉及到的体系非常多，例如企业文化、组织架构、岗位职责、运营流程、职业生涯规划、薪酬福利管理、劳动关系管理、培训体系等等，这次跟大家分享的科目避重就轻，单一的来探讨一下口腔机构的绩效管控环节，如何来去实现真正而非概念上的绩效管控。

      如果想要充分的利用绩效管控作为工具，就需要首先了解何为绩效管控？绩效管控的目的及意义何在？百度上的定义：所谓绩效管控，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。表面上的含义是如此这般，举例来讲，就像一家生产工厂，如果说需要在短时间之内拉动整体的产能，所采用的通常手法是哪些？一、增加流水线设备、增加工作人员等，这在管理学当中定义为增量市场拓展。二、制定任务目标、加大奖惩力度等，这在管理学当中定义为存量市场深耕。因为所有的企业机构来讲，几乎不可能实现月翻十倍之利，需要经历一个循序渐进的过程，当单纯去进行扩大规模、追加投资、改善硬件设施等增量市场拓展的行动时，往往会发现，多数时候，我们所配置的人员和硬件设备的利用率都比较低，甚至会由于加大投入了太多资本无法充分产生价值而导致企业陷入资金周转不良的囧态。 

       为什么会产生这样的情况呢？因为大家总是会在经历数次市场高峰之后，发觉我们的设备、人员等均不足，于是盲目的决定去追加投资进行改善，但忽略了一个问题，市场情况瞬息万变，不可同日而语，但是我们又不可能在市场变化的时候，立刻进行经营转变，设备、人员等亦是如此。试想一下，如果在同等设备、人员、硬件设施的条件下，我们能够充分发挥存量市场进行深耕，提升机构的平均效益，同时可以结合市场变化随时进行调整，这样做，不但降低了投入成本又做到了充分高效的反应市场变化，何乐而不为之？绩效管控的目的就在于此。 

       我之前所辅导的很多民营企业及口腔界同仁，大家在接触绩效管控初期都没有深入的了解绩效管控的利用，盲目的去实践，其结果往往适得其反，在这里给予大家一个忠告，如果说您的机构想要推行或改革绩效管控，一定要具备以下几个要素： 

       1、必须要有可持续发展且独立、专有的绩效管控机制。我接触到很多口腔业同仁推行绩效管控，花高价从某某那里购得一套绩效管控机制，然后依据自己的理解对当中内容进行删减和更改，就形成了一套自己的绩效管控体系，开始落地使用。试想，每一个机构的环境、条件、人员水平、发展战略、市场情况等均不相同，我们如何能够借鉴他人的成功方法呢？就仿佛一艘军舰出海战斗，方向目标是错误的，执行力越强，沉入海中的速度越快。因此，每一家口腔机构都应当创立专属于自己的绩效管控体系，才能够最大化团队绩效水平，这样也就不用担心会有人复制模仿。

       2、可以深入了解绩效管控机制并协助落地的专业团队。口腔界多数同仁，把绩效管控考虑的过于简单，在实际的应用当中，多采用“一刀切”的手法，生搬硬套，没有专业人士对其执行实施进行修正和纠偏，只是单纯凭借感觉和个人想法，试问怎样能够发挥其真正的效果呢？这点的原因可能取决于多数人只是凭借书本上或者某位专家学者的教导，就盲目迷信，认为已经具备了建立和推行绩效管控的条件，需知绩效管控的任何一个点操作不当，都会效果不明显甚至适得其反。 

       3、机构当中已经存在辅助绩效管控的基础条件。一般来讲，推行绩效管控所需要具备的软性经营基础条件有：a明确的组织架构及岗位职责b较为成熟的运营管理制度 c可持续运作的人员职业生涯规划d完善的奖惩机制e内部培训体系推行绩效管控机制，更加需要你下定决心去转变，而且愿意承担因此可能会带来的短期风险及变动，仿佛鹰的重生一样，如果想在日益竞争的市场经济下生存，就要看到未来的风险，或许你认为你在很久之前就已经跨过了机构生存阶段的鸿沟，其实在行业逐步成熟的脚步下，你已经被市场所滞后。马云曾经讲到：“今天的市场很残酷，明天的市场更加残酷，后天的市场很美好，但多数人都死在明天晚上”。