从事医疗行业必定遇到过这种情况：业绩下滑致使员工沮丧，院长苦恼，老板不满......

　　业绩下滑的根本症结在何处？又怎样寻求提升和改进呢？

　　一、主要原因

　　1、历史口碑问题

　　许多医院竭泽而渔式的经营模式已持续数十年，受本地长时间形成的不良口碑影响较大，乃至几易其主，最后成了烫手的山芋。

　　2、人才梯队问题

　　民营医院长久以来对于人才储备不足的问题早已自知，核心岗位稀缺人才，自然架构不完善，政策执行达不到预期效果，执行力度也有心无力不能到位。

　　3、部门协调问题

　　咨询师和医生存在矛盾，市场部和网络部达不到共赢局面，企划部与网络部脱节，利益冲突点比较尖锐，缺乏统一协调与资源共享，各个部门各自为战，不能协同。团队间做不到提升总体能力，反而因合作不当降低了个人实力。

　　4、发展定位问题

　　定位是发展的基础，各个方面必须全面系统思虑好。定位是高端、中端、低端?农村市场或是本地市场?主要专长和技术特色又是什么?若定位都不清晰，行动方向又如何明确，对下一步的落脚点决定不了，发展自然就迟缓。

　　5、决策执行问题

　　决策执行体系瘫痪，上行下效达不到落实，问题出现时不能实时解决，不重视制度性沟通会议，部门沟通存在障碍，执行与交流不能保障。

　　6、内部服务问题

　　医疗和营销是相辅相成的，内部需先搞好服务，外部营销才好做。要是服务不好还冒犯了别人，那就不要惊讶坏名声的传播速度了。尤其是四线市场，良好的社会形象和公众口碑非常重要，名声一旦变坏再想做好难度就很大了，不如一开始就维持好，服务好。

　　二、如何解决？

　　搭班子、定战略、带团队、教要领

　　1、搭班子

　　内三环：流量、咨询、预约

　　外三环：预约、到诊、成交

　　涉及部门推广部、咨询部、导医部、医疗部、住院部、经营部、市场部，均衡好各个端口的利益分配与利益协调，对下一步的工作开展至关重要。

　　如果一个医院团队，各思所想而人心不齐，各自为战遇事明哲保身，领会不到共赢的要义，提升不了团队凝聚力，自然难以开展业务。

　　2、定战略

　　任何事情的成功都是用人的成功，任何事情失败都是用人的失败，定好方向求其重要，但基础还是团队的搭建，人心齐则泰山移，团队建设没问题后，发展重点才能投向战略方向。

　　做高端还是做低端，生孩子还是做计生，跑市区还是走农村，方向正确才有效果。

　　3、带团队

　　干部是工作的重心重点在一线，重点在执行，决策再正确，下边干跑偏，一样没效果，无论经营、网络、市场、企划，还是渠道、咨询、导医、医生，都要有自己的核心领导人，能够去带领各个小团队伍，凝聚一线员工的心。

　　4、教要领

　　各部门建立例行业务培训成功一定有需要掌握的要领，失败一定有需要发现的原因，搞执行要把正确的经验传授给一线员工，制定例行培训计划，提高业务专业技能，是我们团队强大综合实力的基本保障。

　　流量、营销、咨询三大主线

　　1、整体思路与策略重点——竞价、营销、网电咨询

　　竞价、营销、网电咨询一脉相承，构成网络营销三部曲，目前外部的变化只是流量引入少了两个途径，从而导致流量成本的增高，在这种情况下，就要求我们重视在各个关键环节的转化比例，提高环节转化比例，降低整体到院成本。

　　2、改变结构加强管理

　　缩小编制与人才引进人海战术从2013年就已经开始出现弊端，2014年人海战术的实际效果也在走下坡路，到今年，大部分企业优化部门都在大规模裁员，转而向竞价、三方、营销、市场和网电咨询方面靠拢，尤其是网电咨询，越来越承担更重要的环节重担，医院应该根据市场环境的变化，结合自身情况，实现职员结构框架上的优化，缩小编制，淘汰新手，引进人才，提振士气。

　　3、外部变化要从内部抓起——实行岗位绩效淘汰制

　　外部的变化我们无法改变，但可以改变内部的结构，精兵简政，绩效考核，严格培训，一人多用，快速转变团队散漫作风，改变停滞不前的状态，把多个个体变成团队，树立明确方向，一起向目标发展。

　　4、确定目标分阶段实施——指标落实到部门与每个人

　　实施目标责任制，制定每月总目标，根据岗位职责落实到每个部门和单个职员，优秀员工要嘉奖，表现不好的也要做出相应惩罚，激发热情，就是要以激励添动力。

　　5、初阶段工作部署

　　裁人缩编、招聘高手、整顿内务、调整绩效、网站制作年后的精力主要集中在人才招聘、人心安定、绩效调整、新站制作、老站改版、营销写作、业务培训和士气提振方面。

　　6、网络与经营衔接问题

　　咨询和医生业绩一体化、院内与网络宣传一体化

　　目前在运营上咨询和医生在利益上不能形成协同，造成咨询师与医生脱节严重，这需要在制度和激励措施上进行调整，网络要实现从投入到产出的整体衔接，必须让咨询与医生紧密配合，形成利益共同体。