刚刚在无锡结束的亚洲医院管理峰会举办一了场高级管理研讨会，研讨会由国际医院联合会CEO埃里克.卢登贝克教授主持，除了他自己精彩的演讲外，还有葡萄牙医院管理者协会主席/欧洲医院管理者协会执行委员会成员亚历山大劳伦斯教授、上海和睦家医疗总经理希瑟史密斯博士、西班牙加泰罗尼亚医院联盟会员董事安娜里埃拉教授三位国际专家做了主题演讲，演讲结束后，卢登贝克教授就院长的胜任能力建设与评价问题提问，笔者作为中方的唯一代表做了回应。

　　从这场专题交流中，可以看到国际医院管理界非常重视院长的胜任能力评价。然而在中国的医院管理评价中，对于管理者的评价还是基于医院的整体层面，往往用医院的整体管理水平来评价院长，用科室的整体管理水平来评价科主任。笔者人为虽然这种评价有实用性，但对于院长和科主任群体的个人角度来说，有失公允。一个医院或科室的管理成效，并不能客观准确反映院长或科主任的管理水平高低，或者说依此来判定院长或科主任的胜任能力。

　　这也启发我们，要正确判断一个医院管理水平的影响因素，不仅仅要从医院的整体层面去做评价，还需要从众多管理者的个体层面去做胜任力评价，这样个体层面的和整体层面的评价相结合，才能正确判定医院管理问题的原因所在。

　　我国的医院管理评价，比较重视整体的评价，管理者个人胜任能力的评价有所不足，即使在一些医院有个人层面的胜任能力评价，也存在着这样或那样的问题，笔者在此做一完简要分析。

　　自我评价客观具体性

　　医院管理者通过管理实践与思考，特别是通过阶段总结，对于自己的管理是有主观抽象的感悟与反思的。但这种主观感悟存在着兴趣使然和思维偏向，不够全面和具体，就像国内的绝大多数医院管理培训，就缺乏培训前的调研与管理者评估，而是根据院长的管理直觉或者是第三方培训机构的推荐，觉得可以，就盲目开展或引进。

　　评价方向的平衡性

　　一是在评价的内容方面，对于工作成绩的方面一般总结得稍具体，而对于管理问题的总结，则往往较为抽象，有的只是蜻蜓点水，一带而过。尤其是对如何改进方面更是抽象和空洞。

　　二是评价对象上，对下级有评价，对上级无评价；对下级评价较为具体，而评价上级则不够具体。即使有采取相互评价的方式，但由于双方是目标利益的攸关方，怕影响同事关系或害怕对方报复，而最终采取了相互调和的方式，让评价失去公正性。

　　三是评价的单向性。譬如有患者评价医院的满意度评价，却无医务人员评价患者的患者角色深入度评价。从而医患关系变成了单纯的商业顾客关系，而不是特殊的医学人文关系。

　　评价方法的科学性

　　首先，医院管理评价的非系统性。对于医院管理者的评价不仅仅需要有岗位胜任力评价，还要有团队职业化水平和医院组织职业化水平评价，因为管理者的胜任能力实现是需要有相应的环境的。如果没有一个可适应的医院团队职业化与组织职业化环境，管理的胜任力也是无法表现出来的。

　　其次，对于管理者的评价，首先是管理者自己要建立起愿意接受评价、主动寻求评价和积极参与评价的诚意。否则，基于自评问卷或者是其他的意向调查评价模式皆可能失真。只有管理者树立起定期和随时接受评价的诚意，管理者评价的信息才是可靠的。

　　第三，管理者的评价是基于大数据的信息综合。也就是说对于管理者评价的信息处理，要遵循科学的数据处理流程，包括数据指标的设计，数据的采集路径、数据的清洗、数据循证和数据的解析都必须符合管理评价的科学原则与要求。

　　评价机构的专业性

　　公立医院对于院长的评价，往往是由卫生行政部门的行政领导行为，非公医院对于职业院长的评价则更是投资者的利益驱动下的非理性评价。而中国第三方评价机构目前尚属起步阶段，不论是自身水平与能力或者是社会声誉，尚不能起到独立的专业评价第三方。只能是在公立医院管理部门或非公机构投资者的主导下，辅助进行评价。这种评价往往由于受制于雇佣方的意识，而让评价偏离客观公正的基点，从而让评价的专业性大打折扣。

　　那么，要克服医院管理者评价的上述诸多问题，在于要广泛普及医院职业化管理，让每个管理者都能牢固树立管理者评价的意识，让管理从评价开始，通过管理评价的PDCA闭环，来保障医院管理的提升，促进管理者自己的管理水平和胜任力提升。

　　来源公众号：医管之窗