上次说到考核以结果为导向，以把控过程为重点，结合营销方向来运作团队，这个话题我们换个时间再详谈，今天来解决遇到的实际问题：某医疗企业网络部组建运营多年，部长换过N个，老员工待了有三四年之久，现在遇到这样一个问题就是不活跃，开会死气沉沉，就工作当中的问题谈谈想法，沉默，说说建议，沉默，开动脑筋，还是沉默。让做什么就做什么，从来不主动去做，而且一旦做的难了就不沉默了，编辑是复制黏贴，推广是从编辑那里的文章接着复制黏贴来发，现在想要改变怎么办？

　　首先我们要明确一点网络部有问题吗？问题是哪？朝着什么目标去改变？归根结底就是，为什么我们觉得网络部有问题吗？一个根本就是没出业绩，从衡量的指标上来看没出成果，编辑没有原创文章，推广不会创新广告方法，技术不会优化，策划不会弄活动，整个网络部没做出排名和收录，自然没有咨询，没有咨询，自然带来的病人就少，结果就是我们感觉网络部有问题，但是当我们动手解决的时候又出现问题了。

　　在对网络部有问题进行手术的时候，我们要从哪里下手呢？有的人就认为，既然网络部没业绩，那就实现考核，这也不失一个解决之法，但是方法如何呢？我们看看这个医疗企业的考核之路，建院以来经过两三年沉淀，经过人力资源和总监编撰一部全院工作指标，包括方方面面，光解释的词条就一大堆，无轨迹不成方圆，自然对企业工作起到规范化的作用。

　　不过这个考核只是对工作行为的考核，没有牵涉到每个部门的考核，网络部的考核之路真正是从客服开始，网络客服直接以预约到诊来拿提成，尽管提成标准很低，但是起码也有了，后来对竞价做了考核，竞价在医疗企业当中占据重要地位，开支很大，当然对比其它科室竞价费用就非常低了，竞价的考核标准也是衡量很久才定了个数据，还好慢慢做起来了，竞价的考核也是慢慢完善起来。

　　网络部其它考核就难产了，换了N个部长就有N个网络部考核，主要是网络部编辑、推广、策划、美工、技术这些岗位的考核，也就是这些比较基础的岗位考核很难做。至于网络部各岗位工作任务还是有的，但是不能直接变成钱，变成提成自然算不得考核。结果就是网络部这些年来一直没有考核，自然就形成如今的局面，就是大锅饭，做好做差都没人问，错了，做的不好肯定有人盯着，不过有部长顶着自然和下面的人无关了。

　　长期以来，上梁之风就有下面跟随，网络部的工作之风也不好了，自由散漫，工作时间玩手机，工作不认真等等自然滋生。网络部新招了两个毕业生，刚开始部长很高兴，感觉可以调教下，让其变成自己心目中的标准，老员工就放弃了拯救，第一个月感觉不错，有想法有创意，第二个月就感觉不好了，和老员工一个德兴，这说明了什么？说明一个部门的同化多么威力，思维同化，行为同化，这个时候鲶鱼效应不合适了，根本上水质出现了问题，那么同化有没有解决方案呢？

　　网络部的问题我们不能脚疼治疗脚，而是跳出来上升到公司层面来看待这个问题，上升到企业文化，企业精神来对待这个问题，网络部的问题不在于员工，而在于团体，整个大的局面和环境如此，在于上级领导的艺术，管理的水平。单单依靠岗位考核，制定的再好也只能是一时，而不能长久。

　　有人说，网络部基础工资这么低造成了如今的局面，经过调查，基础工资低确实如此，三四年没变过工资，连本地的最低工资都超过了薪资，自然没有什么大的奔头和想法了，得过且过的想法确实有，有位员工这样说就这么 点工资，要求这么高，要写原创，要有收录谁能做到，能做到就不在这里上班了。

　　大实话，但是就是如此的网络团队，我们应该怎么调动起来，怎么发挥出力量呢？问题出现了要解决，解决不成功就要有个想法，是不是哪里出现问题了，实验的成本我们能不能承担的起？这个问题下次再说。