李克强总理曾说过“触动利益问题比触及灵魂还难”。

　　在和平年代利益调整，需要规范有序的利益再分配，在动荡年代采取急风骤雨“革命”的方式，强行进行利益再分配。因为绩效敏感度高，关注性强，涉及到每个人的切身利益，关键绩效还涉及到“人事”问题，导致绩效利益调整更难，稍微不慎就会出现“一哭、二闹、三上告”，引发地震或海啸。绩效烦，绩效难，绩效难于上青天。

　　1、绩效为何与“人事”相关联

　　绩效分配原则“同岗同酬同待遇”，同岗如何解释，同酬的前提是什么，同待遇如何理解？其实这就是人事问题。与常说的“同工同酬”有什么区别？

　　你要是编内员工如何想？

　　你要是老职工如何想？

　　你要是职称高的如何想？

　　你要是老干部如何想？

　　你要是编外的如何想？

　　你要是管理干部如何想？

　　一系列问题都需要综合思考，我常说的一句话“不会处理人事工作的干部，当不了医院绩效管理的好干部”，医院是你的？不是，国家的。你少给人绩效，还需要讲道理，特别是三定方案，处理历史遗留超编问题，你让别人下岗，有可能别人会上访告状让你下岗，这才是根本问题，主要是医院的公有体制问题。

　　2、绩效为何不是简单的算钞票

　　绩效不是简单的算钞票，绩效关键要算稳定账，我总结为“算政治账、算政策账、算思想账、算心理账、算经济账”，绩如果绩效单纯的算经济账，算来算去算的人们心理不舒畅，绩效不会最有效。

　　鉴于绩效敏感性太强，调整不好涉及到医院的稳定大局，上访告状把医院的家丑外扬引发动荡。在绩效咨询访谈中，经常遇到一些员工早就准备好“人民来信资料”，简单介绍一下：

　　一种是定收入目标绩效与收入挂钩问题，政策明确规定不得下达收入目标，绩效不得与收入挂钩。有个奇怪的现场，员工都学习掌握政策，医院绩效管理人员不理解政策。

　　一种是编内编外身份问题，编内员工工资体系按照国家政策执行，编外员工按照聘任执行，两种管理体制。因为无论考试还是关系进入编制是有价值含量的，这是编内身份优势，编内员工退离休政策与编外员工退休待遇就不同。如果绩效不考虑身份优势编内员工能答应吗？“同工同酬”提法本来就不科学，人社部提出“同岗同酬同待遇”的提法。

　　一种是收入差异不公平问题，患贫富患不均成为医院绩效分配的主要矛盾，公益性科室与收益性科室分配不公，临床一线与行政后勤二线分配不公，编内与编外分配不公，医生与护士分配不公等等，分配矛盾与日俱增。

　　一种是隐形收入问题，医院人都知道，医院有许多灰色利益链，但不是人人都可以享有，不是利益均沾，属于部分人员受益。在绩效咨询访谈中，员工对此很有意见，其实也是医院最不稳定因素。

　　绩效分配面临许多难题，所以说绩效不是简单的算钞票。

　　3、绩效为何要处理好人的问题

　　绩效怎么才能处理好人的问题，关键是要员工的广泛参与，走民众集中制路线。

　　医院绩效由于关注度高，敏感性强的特点，所以绩效管理咨询挑战性较高，第一挑战是公平性，如何兼顾公平，解决不患贫富患不公是绩效分配的第一难点，第二挑战是激励性，如何体现效率优先，解决激励有效的问题是第二难，第三挑战是工具选择，选择什么方法都成为问题，第四挑战是对管理的规范促进和提升，如何与管理有效结合，对管理起规范和促进作用。第五挑战是专业性强差异处理问题，医院众多科室分工的不同，如何处理众多不同科室之间、不同医疗项目之间、不同病种之间的差异是难点。最大的挑战莫过于公平与稳定问题，犹如十九大报告总结的“中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。”医院一样“医务人员日益增长的美好生活需要和分配之间不平衡与医院发展之间的矛盾”，面对“员工要待遇、分配要合理、医院要效益、医保要控制，患者要满意、政府要公益”，绩效工资有限性与员工对绩效需求的无限性的矛盾日益突出，如何分配才能公平合理，“患贫富患不均”成为目前医院绩效分配中的主要矛盾，核心的问题需要处理好人的问题，坚持以人为本才，是一门政治经济学。人社部发〔2017〕10号《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》及《关于扩大公立医院绩效制度改革试点的通知》，为医院绩效改革指明了方向和路径，誉方医管在实际医院绩效咨询中基本遵循了文件精神。

　　在医院绩效管理咨询实践中，绩效分配办法的制定，始终坚持民主集中制，一般从员工访谈，问卷调查开始，到科室价值评价，岗位价值评价，医疗项目风险评价，病种风险评价，三定方案沟通，绩效核算方案沟通，绩效考核办法沟通，始终与各科室广大职工互动沟通，充分发扬民主，调动广大职工参与绩效分配办法是制定，只有提高了参与度，才能提高对绩效分配办法的认可度，增强和调动工作的积极性。只有广泛发挥民主，才能化解绩效分配中的“患贫富患不均”的不公现象，在广泛民主的基础上，实现科学合理的集中，确保绩效变革的稳定。

　　如何充分体现医、护、技、药、管等不同岗位差异，兼顾不同学科之间的平衡。主要是按照科室及岗位价值系数、个人资历系数等，通过定编定岗定员管理，参考科室贡献，构建“四级预算”公平性标杆绩效预算分配体系，实行综合指数分配绩效，兼顾不同学科之间的平衡，确保激励有力的同时，让绩效分配趋于更加科学合理，体现兼顾公平。

　　通过科学的积分管理，体现向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜，向人民群众急需且专业人才短缺的专业倾斜，按照“业务量、病种风险难度系数（DRG）、医疗项目风险难度系数（RBRVS）、成本控制”四轮驱动实行积分管理，通过工作量效能体系设计，在公平的条件下，实现体现向高年资和低年资医生不同程度的倾斜，充分体现知识、技术、劳务、管理等要素的价值，避免大锅饭。积分管理是科学的管理方法，是一个科学的体系，不是简单的一种方法，针对医院绩效管理的复杂性，遵循“五行辩证”原理，博采众家之长，对不同的计量单位统计积分“统一计量单位”，充分体现科室风险、价值风险、技术难度、劳动强度、项目和病种风险等医疗行业特点，有效解决医院绩效分配中的焦点和难点。

　　按照学历、职称、职龄、工龄等统一的积分办法，兼顾编内编外员工的平衡，实现同等条件积分，同等岗位同待遇，但是需要与绩效考核紧密关联。

　　与目标管理紧密联系，目标管理才是绩效管理的出发点和最后落脚点，紧紧围绕目标做文章，建立“基于平衡计分卡（BSC）、关键指标（KPI）、360度考核、单项考核”四维考核体系，把上级对医院的考核目标分解细化，与医院的绩效管理方案关联，确保医院考核目标的实现。

　　总之，注意由于绩效的关注度高、敏感性强的特点，必须坚持以人为本，方案设计不但需要体现科室性，还要充分体现民主参与原则，参与方案的制定其中，解决人们对方案的“心气顺平”，提高员工参与的积极性，方案的认可度才会提高，积极性才能充分调动。单单走民主路线没有集中，绩效改革绝对不会成功，在广泛民主的基础上，需要实现科学合理的集中，确保绩效变革的稳定，医院的绩效也会有效提升。