个人之间的竞争不仅会破坏团队内的工作氛围，也可能会让团队的成长战略化为泡影。管好了人，人便成了企业的重要资源；管不好人，人便成了企业的祸乱之源。让人与人之间团结互助减少内耗，这便是提高企业效率的手段。

　　要想提升团队业绩，就需要队伍中的每一个人都具备责任感，工作中互相帮助。因此你必须要创造出一个人人都做得开心的工作环境。

　　如何打造团队的认同感？

　　主管一心想要团队进步，一看到那些因为鸡毛蒜皮的小事而影响到工作的下属就头疼。但是，能消除这些因素的人，也就只有主管自己了。

　　在很多企业之中，主管与每位下属之间都是以纵向的线相连，可以借助这种关系打造彼此的信任感。但是，下属与下属之间却没有任何联系。看起来是一个团队，其实都是分散的个体。下属之间其实是竞争关系，虽然没有明争，但暗斗也不少。

　　身为主管的你不要只满足于跟每个下属培养纵向的关系，而是要积极地构筑下属之间横向的联系。

　　每个下属的价值观都不一样，如何让他们打造横向联系，让整个团队拧成一股绳呢？方法就是你要用自己的方式向下属们说明整个团队的奋斗目标。这个团队在公司处于什么样的位置，公司对团队有怎样的要求，等等，都要说清楚。

　　为此，团队中的每个人应该做些什么？做这些事，对于每个人又有什么意义？

　　你应该满怀真诚地向他们说明这些目标，还有这些目标与他们人生之间的关系，而不要只讲数据。

　　最好能够结合你的亲身体会讲一讲工作的乐趣和价值，以及面对困境时的心理活动。除了要教给他们工作上的技巧之外，也要结合自己和周围的例子，针对人在成长过程中可能经历的各种情景，为他们提供指导。

　　对于下属而言，没有什么比前辈的经验之谈更值得学习的了。

　　在这个过程中，不仅自己能够得到成长，还能加深与同事之间的横向联系，让大家一起成为“共同进步的伙伴”。下属之间的关系并不只是同事之间的事情，你的参与能够对他们造成很大的影响。

　　提出表扬时，团队要优先于个人

　　如果因为某个人的贡献而让团队的业绩得到了增长，自然要表扬他。但是有一点需要注意。那就是在褒奖个人之前，先要对整个团队提出表扬。

　　如果全员都有进步，自然应该全体都表扬；就算是只有一部分人对业绩提升做出了贡献，那还是要先表扬团队，然后再专门提到那几个成绩突出的人。

　　如果除某个人之外大家都有进步，那表扬完全体之后再单独跟他聊聊，提出一些建议。

　　行为科学管理本身就不是那种“只有个别优秀的人才能获得回报”的成果主义。与其把“最有价值员工”的头衔颁给某个下属，不如为取得进步的大多数人鼓掌，哪怕只进步一点点也是值得赞赏的。这样才能让团队整体的业绩得到提升。

　　主管要保持公开和公正

　　如果团队之中出现了不和谐的音符，想必每个成员心里多多少少都会心生不满，觉得不公平。如果你的手里有多名下属，那就要时时谨记常保公平和公正。

　　你有意把行为科学管理的方法活用到工作之中，知道要大力褒奖行为正确的员工，明白应该及时确切地把正面的东西回馈给下属，但还有一点不要忘了，就是应在“公开”的场合做这些事情。

　　下属只能从你的评价中了解到自己的定位。他们对你一言一行的敏感程度，超乎你的想象。如果有些话你只对有些同事讲了没对他讲，这就足以对他造成伤害。进而被无谓的不安感所困扰，净想一些有的没的，最终不能专心于工作。

　　他们之所以会陷入这种心理状态，是因为找不到说服自己的理由。如果你能够明确设定好评判的标准，然后公开公正地执行，他们自然就安心了。

　　要常保公开公正，这是拥有多名下属的主管应有的态度。因此，即便是你和下属一对一的沟通，也应该遵循公开透明的标准。

　　虽然把握每个下属的“动机因素”、因材施教很重要，但完全没有必要“私下”进行。假设你要和下属进行一对一的面谈，最好能够提前设定好日期和时间，让其他人也能清楚地了解到你们的安排。

　　不管对谁来说，知道有人背着自己做一些秘密的事情总归不是什么愉快的体验。身为主管，你应该尽可能为所有的事情都设定一个明确的标准，对下属开诚布公。