我们先来看这样一组数据：

　　总结一下，参加这次调查的4562452人中，基本上持两种观点：

　　1. 去什么医院看病，应该视疗效和服务而定。公立医院看病不为赚钱？医疗质量一定高？医生医德一定就好？既然都不是，那么医院姓"公"还是"私"又有什么区别。客观来讲，民营医院服务相对公立医院要好得多，医疗质量也在逐步赶超公立医院，在艰难的生存环境下，各方面提升都比公立医院要快，支持民营医院。

　　2. 公立医院人满为患，自然有它的道理。民营医院服务再好，医生医术还有诚信方面确实还是让人信不过。公立医院再怎么差，起码医生都是经过层层筛选的，专家教授都是货真价实的，医疗事故明显要比民营医院少。再加上公立医院服务对象是普通大众，收费也都是是按国家标准来的，看病信得过，不会被宰。

　　在调查者中，持第一种观点的人是第二种的四倍还多。

　　我国民营医院过去长期受到较大限制，包括税收、机构审批、医生职称、学术科研、医保等多方面的制约，未得到充分发展。近年来随着新医改的推行，多元化的医疗体制得到大力的推动和发展，政策的放开为社会资本进入医疗服务行业提供了机遇。

　　在内在需求和政策红利的推动下，民营医院得到了迅速发展。

　　然而“魏则西”事件，让莆田系成了众矢之的。莆田游医之外，民营医院在中国也被打上了不可信的标签，人人自危。

　　台湾“经营之神”王永庆的长庚的理念和模式运行或许能为民营医院做个典范。

　　1976年，王永庆在台北开出了第一家医院，命名长庚医院。

　　王永庆将长庚定位于非营利医院，目标是，以最低成本办出最好的平民医院，让大众得到最好治疗。为此，王永庆将台塑集团企业管理模式应用到医院的治理中。

　　在长庚医院中，医师的薪资和药费、检查费脱钩，变为年资、教学研究和诊疗收入，按三等分计算，避免“以药养医”的浪费，并禁止暗收“红包”的流弊。

　　作为台湾最具经营绩效、规模最大之医院，截止至2006年，长庚医院每年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%。

　　长庚医院的模式已经开始在大陆复制了。

　　王永庆的“长庚管理模式”

　　王永庆先生曾先后尝试在北京、上海、厦门、郑州、洛阳等多个城市推广医院的“长庚模式”。

　　那什么才是“长庚模式”？

　　“长庚模式”之一就是，长庚医院施行“医管分治”，即医疗与管理相分离。

　　据相关报道，长庚院有专门的幕僚系统负责各项制度的考察和制定，并针对问题提供意见和改善方案；解放院长和科室主任，使其专心医院和学科发展；有专门的机构发挥“佐官检吏”的作用，监督决策的执行等。这些机制有助于提高医院的精细化管理。

　　“长庚模式”之二是，企业化管理。

　　长庚的企业化管理主要体现在：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理、分科管理等。

　　具体来说，长庚医院推出以科室为单位的“利润中心”制，及“三三三制”的个人绩效奖励制度。

　　“利润中心”制，即从财务上将各科系独立为一个单独计算损益的事业体，通过深入的调查研究，制定出科室做到什么程度为合格进而设定量化指标。

　　“三三三制”的个人绩效奖励制度，即将奖金分配到人的制度。具体是，将医生的年资、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有职务等归类统计，然后按各占1/3比例分为三个部分，最终计算点数，分配科室人员应得奖励的制度。

　　长庚医院统一通过这两个制度进行管理。据悉，如果超过设定的量化指标，长庚医院就会按“三三三制”发放科室奖金；如果出现为追求奖金而影响到服务品质的情况，医院就会增加人员，重新核定工作量并在此基础上重新运行。如果定量合理，但经营长期不达目标，科室就要自行承担亏损。

　　通过这些制度，长庚医院的员工各司其职，医生一心一意为病人治病。

　　此外，长庚医院高度重视人才培养和学术研究。

　　长庚医院用一套先进的信息系统对医院的各个环节全程实时监控，并为患者提供极具便捷的服务。他们就已做到患者只需在电脑自动查询系统上，输入姓名、病历单号，就能方便地看到化验结果。当病人交完费到药房，会发现自己的药早已摆在柜台上，只需把条形码对准扫描器一扫，就可以拿药走人。

　　据去过长庚医院的网友爆料，在医院的门诊大楼，药房，病房等各个区域里，可以看见非常明确的就医指引。门诊大厅设有若干自助挂号机和自助缴费机，插入医保卡即可完成充值和缴费！而且，每一位取药的人与药师间的平台完全开放，取药的人几乎都在到达药房的5秒钟之内即可拿到自己的药。

　　虽然王永庆先生与世长辞，但它的经营理念会被我们所铭记，同时，我们更应该记住他对民营医院的探索，及整个医疗体系的创新。