导读： 医院经营涵盖了医院管理的每个环节，可以说无处不在，一家医院经营的好坏，院长起决定性作用。

　　自2003年下海做民营医院以来，已经12年的时间，对于医院经营管理积累了一定的经验，医院经营涵盖了医院管理的每个环节，可以说无处不在，一家医院经营的好坏，院长起决定性作用，但前提是院长一定是决策者，而不是执行者，就公立医院和民营医院比较，公立医院院长的决策权还是比较大的，但是现代许多民营医院，招聘的职业院长，没有相应的决策权，难以真正体现院长经营管理水平，故不再本次讨论之列。就医院经营策略心得，总结如下：

　　战略定位决定一切。对于一家医院的经营，首先战略定位要明确，我有二十字方针：充分论证，科学规划，精心设计，精准定位，符合实际。要有充分细致的市场调研，市场需求分析，医院SWOT分析等，对于综合性医院要寻求重点学科的突破，以点带面，最终走向全面发展。专科医院的专业选择要根据市场需求，综合自身各种资源，准确选择专业学科。每家医院都要有科学详实的规划方案，实事求是，科学分析，不能凭经验，凭感觉，拍脑袋决策。一定要贴近市场，符合实际。战略定位一旦确定，不可随意更改，所以战略定位首先要保证不能出现失误，这也是战略定位决定一切的意义所在。

　　制度管理和文化管理两手抓。制度的制订要科学合理，符合人性，是实现医院管理的基础和保证，要根据医院发展的不同阶段，进行相应的修订，使之更符合医院发展的每个阶段。文化管理是医院长期良性发展的持续原动力，是凝聚人心的有力保证，对员工加以人文的关怀，让员工找到归属感，我这些年一直提倡“家庭、学校、军队”的文化理念，让每个员工都有家庭般的温暖和归属感、学校般的培养、持续的能力学习和提高，还有军队般的执行力和战斗力。

　　以患者为中心，医院经营要经营医患关系，要切实落到实处，比如医院的建筑设计，科室布局，就诊流程，都要从方便患者的角度去考虑，全力提高患者就医体验，医院所有的工作都要从患者角度去考虑，真正把解决患者身心问题作为医院一切工作的出发点和落脚点。

　　医院管理团队和专业技术团队合二为一，形成合力。团队不在人多，而在心齐，如何才能做到心齐，首先还是要以院长为首的团队打造，打造怎样的医院文化，打造怎样的核心价值观，志同道合，道不同不相为谋，团队的打造至关重要，这就需要医院经营管理者在选人，留人上选择志同道合者，有相同核心价值观的人。我的用人观是：人品第一，能力第二。人品是根本，能力可以通过培养和锻炼提高。

　　民营医院也是企业，企业要关注产品、客户和渠道。优秀的产品，良好的销售渠道，和精准的目标客户选择是医院经营者需要重点关注的三个方面。

　　要遵循四个结合：医疗质量和服务质量相结合，是打造医院优秀的产品。制度管理和文化管理想结合是保证医院的生存发展和基业长青。内部经营和外部经营相结合是解决产品和营销的问题，确保医院可以快速进入良性循环。近期效益和远期效益相结合是解决医院生存和发展的问题。

　　实现政府放心、患者满意、员工开心、投资方收益、同行羡慕物防和谐，让医院步入长久发展的良性循环。

　　注重优质的技术、满意感动式服务、合理的价格、优美的环境和便捷的流程、恰当的营销、完善的院后服务等六个环节。在当地医院当中要打造领先的技术，切实解决就诊患者的疾苦，在解决疾病的基础上，服务是无止境的，我们一般都推行医生，医技，护理及全院职工，看一个病人，交一个朋友，让每一个接触到患者的员工，都能成为患者的贴心人，推行满意感动式服务，让患者成为医院的义务宣传员，实现口碑营销。在收费价格上，除推行医保，新农合基本价格外，还根据不同消费群体，特别是高端消费群体，推出个性化服务项目。恰当的营销是有别于过去传统的广告营销方式，我们常采用的营销方式往往是新闻营销、热点事件营销、学术营销、新媒体营销等等，让社会大众积极参与，热衷参与，特别是现在互联网+时代，移动医疗给现代医院也带来很好的营销模式。

　　制订科学合理的薪酬绩效制度，持续不断的满足各层级优秀员工的不同需求。从物质到精神两个层面不断激励员工，激发员工工作热情，达到“要我干转变为我要干”。

　　管理层树立为临床一线服务的思想，管理为临床服务，临床为患者服务，让临床一线能够心无旁骛的工作，让员工能够快乐的工作，是管理者必须采取的工作模式。我十几年医院经营管理的理念是：员工满意度决定患者满意度。

　　大力推行管理层走动式管理，指挥官不亲临一线，很难发现真正问题所在的，走动式管理可以及时发现医院中存在的各种问题，并要让各种问题及时解决。

　　制订切实可行的全院及各科室经营目标，定期召开经营会议，运用以上各种经营策略，确保经营目标得以顺利实现。

　　下面这个案例是我在做医院院长时的一段真实经历，希望和大家共同分享。

　　山东某二级民营综合性医院，由当地私营企业投资，开放床位200张，设内、外、妇、儿、五官、中医、放射、检验等30多个临床医技科室。医院占地30亩，建筑面积2.3万平米，员工230多人。地处地市级城市的城乡结合部。2000年开业，开业之初主要科室均引进当地市级医院专家作为学科带头人，加上城乡结合部较大的医疗市场需求，前5年经营业绩逐年递增，每年业务收入都保持在30%以上增长，但2005年管理问题已经显现，家族式管理，职业院长流失，学科带头人流失，特别是2006年下半年国家新农合政策实施，该医院未被纳入新农合定点医院，导致该院业务量持续下滑，员工工资，奖金，福利得不到及时发放，2007、2008年度医护人员流失60多人。经过两年的业务下滑，到2008年年底时医院业务严重亏损，入不敷出，员工工资拖欠严重，人心不稳，人浮于事，推诿病人情况十分严重，医院处于倒闭边缘。医院投资人经朋友介绍找到我，恳请我出任医院院长，我于2008年底接手该医院管理工作。接手医院管理后，我做了如下工作：

　　分别和副院长、科主任、业务骨干单独召开座谈会，了解他们思想动态，摸清医院存在问题，找出医院内部经营管理问题所在。

　　根据当地医疗市场需求，确立医院重点发展方向，以心脑血管病、骨伤骨病、急诊急救、妇产、儿科为重点学科，以点带面，促进医院全面发展。

　　召开医院全院职工大会，转变思想观念，树立信心，制订医院、科室经营目标、工作计划、激励员工。

　　说服投资人，尽快补发拖欠工资及福利，重新设计绩效考核政策，调整不合理制度，首先做到制度管理，做到合理的制度管理。

　　带领医院行政职能部门，推行服务于临床一线员工的走动式管理，切实解决临床一线的工作困难。

　　与北京、济南部分三甲医院建立技术合作关系，重点学科均有专家定期出诊、查房、带教手术及学术讲座。大力推广引进的专家及新技术，新知识。

　　大力推行满意感动式服务，切实推行看一个病人交一个朋友的思想理念，推广朱恒鑫教授的一对一营销策略，树立良好的口碑式营销。

　　全力推行医院人文管理，关心员工生活，让员工找到归属感，制订员工个人职业发展规划，确保骨干以上员工招得来，留得住，用得好。

　　通过对该医院整体的经营管理梳理，基本按照前文论述的12个方面，结合本地的实际情况，通过4个月的时间，该医院实现了业务收入翻番的好成绩，医院员工思想稳定，工作积极性高涨，医院步入良性发展轨道。