当前，许多院长对医院人力资源的观念仍是比较传统的。

　　笔者最近在一个县级人民医院做咨询时发现，这家医院的七层新住院大楼已经建成近三年了，但规模达300张病床的新住院楼目前还有三层楼空着闲置，而一栋病床达50张的感染科病房楼也已经完工近一年，目前也是闲置。我以为是医院没钱配置这些病房所需要的设施，结果一看，不是！这些闲着的病房各种设施都已经配备齐全，只要席子被子一辅，就可以安排病人住院，只可惜这些闲置的病房都是“铁将军”把门！于是我问院长：这些病房为什么还不启用呢？院长也倒干脆，“我们没有医生和护士！我们申请县里了，县里不给编制，我们也不好招人，再说，要开放这些病房，少得进来100人，多则进来150多人，进这么多人，成本太大了，吃不消！都开放这些病房，还不知道有没有病人来住院，我们想等有病人了再开放启用”!

　　又一个医院是在等有了病人再增加病房和补充人员！

　　这实际上是医院院长对医院人力资源的作用的一个模糊认识！是典型的人力是成本观念！

　　医疗人才到底是一种资源还是一种成本？

　　我在咨询管理中常常对院长们问这个问题：医院是“先有人才能推动发展”还是“先发展了才能进人”?两种答案反映了两个完全相反的人力资源观！

　　可惜，我们的许多院长都认为医疗人才是医院的成本，那怕表面上说医疗人才难得，但实际上内心里面这种传统的观念还是占据了主导地位。因为目前，大多院长都认为医疗人才一是一种 “政治”型人才，强调政府对人才管理的调控作用 ,自己没办法；二是一种“经济”型人才，是医院成本的主要构成，因此，小农经济意识强烈抑制着人才的成长和对社会的贡献。在这两种观念的左右下，医院的人力资源管理思想仍停留在传统的人事管理上，现代人力资源管理理念难以在医院中真正发挥作用，更不用说能对人力资源进行战略性的规划。

　　早在19世纪末，英国经济学家艾弗尔雷德·马歇尔第一个认识到，人力资本是最重要的一种资本，他说：“在所有的投资中，最有价值的是对人本身的投资”!

　　古典经济学将物质资源、财力资源与劳动力资源并列为社会财富增长的三个源泉；而卢卡斯进一步指出，“专业化的人力资本”才是“经济增长的真正动力”!在中国，“专业化的人力资本”就是“人才资本，人才资源”.《大趋势2000》指出：在20世纪90年代的全球经济繁荣中，人力资源，无论是对一个组织还是一个国家，都是竞争性的优势。在信息经济时代的全球经济竞争中，人力资源的质量和创新将成为一个分水岭或里程碑！比尔盖茨曾说过：拿走微软20名关键员工，微软将变得无足轻重！当前，发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为社会财富增长、经济进步的源泉，更加是现代组织的第一资源。

　　在过去的近40年时间里，人类商业社会的竞争环境历经了资本投资扩张能力的竞争、战略规划思维能力的竞争、信息技术的竞争，而进入新千年后，企业成功已经是取决于能否对人力资源的充分开发与利用、能否建立有效的留住人才与吸纳人才的机制，通过有效的开发员工的职业潜能和快速吸引人才来取得公司的全面成功（图1）。

　　图1   影响组织竞争力的转变

　　因此，在医疗卫生单位，医疗人才是最主要的人力资源，现代医疗服务市场的竞争，归根结底是医疗人才的竞争，人才是医疗服务质量的决定因素，也是医疗卫生单位能否生存与发展的关键因素，这就需要医院的人力管理要从传统人事管理向现代人力资源管理转变（图2）。人力资源的管理形式要突破传统的人事管理模式，要做到这一点，战略化的人力资源管理思想即人才作为资源管理、人力资源管理部门作为生产部门和效益部门，人力投入与产出是正相关关系等将成为医院经营管理的重要内容（图3），只有这样，医院才能真正把人才当成重要的资源而不是成本。

　　图2  医院传统人事管理与现代人力资源管理的区别

　　图3  现代医院人力资源管理模块

　　医院要树立人才是医院的重要资源观应该从以下这二方面来体现 :

　　一、做好人力资源规划，切实做好人力资源储备工作

　　科室细分是医院不断扩大规模，业务不断扩大、技术水平不断提高的具体表现。医院必须按照业务发展战略，在对学科建设时每年都要对一些科室进行细分，通过细分科室：

　　传递给患者以准确的市场定位；

　　细分患者，形成新的收入增长点；

　　尊重人才、留住人才；

　　科室更加专业化，对提高医院医疗技术水平意义重大；

　　是医院扩大规模的加速器；

　　更多的人为医院的发展肩负起重任 ;

　　优秀人才个人之间矛盾转化为科室之间的良性竞争。

　　但是，许多医院没有对医院的业务长远发展进行规划、没有对学科发展进行规划，更加没有对人力资源进行有效管理，就好像上文这家县医院一样，一方面，新建了住院楼却大量空置，住院楼建好多年还不能全部开放；另一方面却是许多科室人满为患，一些科室经常出现50张病床却住了60多名患者，只好加床在走廊，而由于科室住院患者量常常超负荷，医疗环境、医疗质量都难以保障，自然难以向患者提供满意的服务。这时候医院才想起要另行开辟新病区，于是急急忙忙要将科室细分，一旦要细分科室才发现医生和护理人员都需要大量补充。要知道，县级医院一个住院科室最起码要配置8~10名医师，其中，中级及以上职称起码要5~7名，一下子补充几十个医生进来，这又谈何容易！执业医师是社会中的一类特殊人才，培养周期十分长，一个医学院校本科毕业生，没有6~7年时间是进不了中级职称，更不用说要进入高级职称，而目前一般的中级职称的医师都是在编的，也是医院的主要技术骨干，一般情况下也不会选择离开原来的医院。所以，医院要补充医师最有效的途径只能是有计划的录用毕业生，自己培养，建立好人才梯队，建立好医师人才库。

　　此外，人力资源规划还应该包含对医院员工的有计划进修培训、职称的晋升和职业生涯的规划。目前许多医院仍然停留在员工进修培训是员工自己的事，员工的职称晋升也是员工自己的事，更谈不上员工的职业生涯的规划。当前，科技的快速发展带来了医疗技术的日新月异变化，因此，医疗人员的进修、培训已经是医院医疗技术水平提高的重要途径，医院医疗技术在本区域内要领先于别人、要更好的为区域群众服务，或领先于周边地区获取更大的患者市场份额，就要不断的引进先进的医疗技术，提供优于别人的先进医疗技术。要做到这一点，员工的培训与进修是最重要的，员工的培训进修不是他个人技术服务水平提高的问题，而是医院的发展问题。同样，许多医院都认为医疗人员的职称晋升是他个人的事，他不申请医院也没办法，甚至还认为，员工中申请高一级职称的多了，医院还得多发钱给他们，增加了人员成本；而一些职工由于没有得到正确的引导，也极易产生自我满足，认为上了一个主治就够用了，用不着上高级职称，自己给自己定低标准。笔者在一个省会城市的综合医院，员工520多人，主任、副主任的医师一共才21人，在一个发达的省区如浙江省等，一个乡镇的中心卫生院的高级职称人员数都超过它！这种现象还是比较普遍，反映了一些医院对员工的职称晋升与员工的职业生涯的规划是极其不重视的，试想，一个住院科室都没有2~3个主任、副主任医师，这样的科室其医疗技术水平、学术水平和研究水平能高吗？因此，员工的职称晋升和员工职业生涯规划应该是医院人力资源管理所必须做好的重要事情，如一个刚晋升到主治医师的员工，医院人力资源部门和医务部门就要有计划的为其制定什么时候开展课题研究、选定研究课题内容、指导其撰写论文并向有关杂志推荐发表论文，到了申请时间就要作为医院人力资源管理的事情统一申报，并帮助有关参加考评的工作，直至晋升后又规划向正高职称积极准备。

　　由此可见，做好医疗人才的规划与储备工作已经成为推动医院发展的一项战略性的重要工作。

　　二、做好人力资源的开发，充分发挥人的能动性是医院人力资源产生效益、降低人力成本的重要途径

　　笔者在多年的医院管理咨询中发现，许多医院人力资源管理的主要问题之一就是缺乏对人力的有效激励制度，致使医院员工处于一种封闭状态，员工的潜能大部分处于“休眠”状态，如我们对某医院的“您的专长及潜力是否充分发挥？”调查时发现，这个医院员工全部发挥专长及潜力的只有6%,高达59%的员工的潜能基本没有发挥（图4），医院的人力资源处于极大的浪费之中，员工潜能的“休眠”使医院业务发展缓慢，人力成本“虚高”。

　　图4  您的专长及潜力是否充分发挥？

　　当前，许多医院出现员工效率低下、潜能“休眠”的主要原因是医院建立的绩效分配制度出现方向性的问题所造成。医院的绩效工资分配制度是医院所有管理制度中最基础的制度，这个制度如果制定不好，或是出现原则性的方向问题，医院的其它制度将难以有效实施，轻者员工工作效率低下，导致业务发展长期缓慢，重者将导致医院发展陷入困境。因此，开发人的潜能、激发人的活力，使员工积极主动的创造性的工作，是现代人力资源管理的重要内容。医疗机构如何才能建立有效的激励机制，以激发员工活力，使员工的潜能充分的发挥已经成为推动业务发展的主要手段之一，也是医院人力资源产生效益、降低人力成本的重要途径。