央视《经济半小时》曝光民营医疗后的思考
2011年--2013年，国家卫生主管部门在全国民营医院开展为期三年的“民营医院规范化服务活动”，开始加大对民营医院的监察力度，出台了一系列的严格的考核指标，甚至有些是一票否决的项目指标。加上最近央视《经济半小时》播出的一档关于民营医院诚心信经营的节目，披露了一些民营医院的害群之马，从而引发了业内的轩然大波。为此，一部分不规范的民营医院的日子开始很不好过起来。

关于民营医院，患者的信任度不高、主管部门在政策制定及执行当中的一些不公正待遇，都让民营医院的院长们深感头痛，而“做民营医院非常辛苦，它是在夹缝中求生存”是我听到许多民营医院老板们最常说一句话。

很多人认为，民营医院没有政府的补助，肯定想捞取大把的利润，于是，民营医院同时也几乎和高价收费、低劣质量画上等号，每当听到这些，我都很难受。民营医院发展的瓶颈根源何在？

本人认为其一是“政策歧视”。在市场经济的游戏规则下中，民营医院遭遇的不平等待遇让其处在腹背受敌的尴尬地位。本人从事民营医院工作多年，从企业策划的策略层做到医院管理运营的高层，我用三句话总结民营医院的现状：“主管部门不放心、老百姓不信任、监管部门又盯得紧”。其二是“急功近利”。民营医疗从上世纪80年代末的赤脚医生、私人小诊所发展至今，走过了近30个年头。可以说取得了长足的进步，客观的说在特定的时代里对方便广大民众就医起到了一定的作用，是国有公立医院的有利补充。但由于改革开放初、中期，市场环境以及行业利润所导致，部分民营老板为了快速积累原始资金，开始违背了医院的本身职能，把医院当成了“印钞机”。从来给整个行业造成了短期难以改变的不良影响和公众印象。

民营医院策划运营应该如何做？

如何解决目前患者对民营医院的不信任也是大家关心的焦点所在。患者宁可熬夜排队挂号、等床位、忍受医院医务人员的冷淡态度，也要去国有大医院看病，而民营医院目前普遍缺少这种“信任”的力量。患者对民营医院的不信任并不只是某个地区，在全国都存在，这也的确是民营医院应该正视的一个问题。但君不见这些年，涌现出了不少知名度比较高的医院，也有不少不错的医院在竞争中销声匿迹，一败涂地。为什么呢？原因很多，我们先说说民营医院的策划运营吧，我总结出有几大特点：
1、急功近利，只是追求客户的意识利益和经济欲望，也是在追求自己的短期策划成果。
2、片面性，很多策划人由于对医疗行业缺范深入的调查和了解，也没有意识到医疗行业是个特殊的行业，它不同于零售业也不同于单纯的服务业，更有区别于制造行业。而一些策人一味的照搬照抄过去的成功策划案，制造知名度，挤压市场，结果都是落得个灰溜溜的失败。
3、更有的策划人抛弃良心和道德，为一些医疗机构策划一些徒有虚名的故事和业绩，宣传一些虚无的技术和形象，最终的结果自然是自己和那些医疗机构一起被列入人们吐骂的那黑名单中了。

　　所以不是每个医院都具备营销策划的必要条件，不具备这个必要条件就盲目的请一些所谓的“策划人” 做一些盲目的营销策划结果是拿钱打水漂，付出甚多，收入甚少，有的虽然能在短时间的范围内受到一定名气扩张和经济收益，但是结果还是难免伤己伤人还更害苦了病人，咂了医院的牌子。

针对这一现状，本博认为在做医院策划运营的过程中要牢牢的抓住以下几个方面：
一）还原医院本质的核心竞争力策划
　　医疗机构以救死扶伤为职责，无论你是男科医院，还是妇科医院或者老年病医院、肝病医院、妇产医院、儿科医院等等，都必须拥有一定行业地位，有一定的患者治愈率才能以事实说话，以技术说话，试想一个治愈率低下的医院又怎么能让患者信服呢。
急功近利，冒策划之大不惟，结果坑了别人也害了自己。所以我规劝那些打算请外脑策划的医院老板们和那些帮别人策划的专业策划机构，在做市场策划之前要充分的分析和认识一下该医院的专业技术能力和管理水平，不要做拿钱打水漂的傻事。这就印证了一句话：“不做广告是等死，做广告是找死”。
其实这句话本身是片面的一句话，不做广告可能是等死，至少不是寻找发展的好策略，但是做广告不是找死，只是我们不能盲目的做，不能蛮做。我们要充分的认识自己，了解自己，了解市场，在适当的条件下，适当的时候，用适当的方法做。只有这样才能有的放矢，事半功倍。

二）医院管理就是医院策划

　　对于营利性医院来说，技术是关键，管理是龙头，市场是重点。
当一个医院在技术、设备、人才都到位的情况下，那么如何把每个人、每个设备的使用率和贡献最大化，那么管理策划很关键，管理策划好比汽车发动机的正时皮带，它把各机组的运转频率和周期有效控制在规定时间内，在进气和排气那一瞬间，从燃油的进入到混合气的比例与浓度的调和再到燃烧和动力输出，整个过程是按步就班的的到位，不早不晚，早了不可能发动起来发动机，晚了发动机运转不正常或者动力减弱，严重时也不能发动起发动机。所以，各个岗位的人员和设备，在规定的时间做规定的事情，这是指制度化管理中的一些事情，其次是医院形象和职业精神与态度的管理策划，比如服务流程的标准，着装，医院标识的设立与摆放等等，再比如微笑服务，笑到什么程度？笑的时候的面部表情与肢体配合等等，这些都是管理策划在实施环节中要进行制度化的一些内涵，或者说流程化的一些行为语言。

三）以市场为导向的策划

　 医院光是有好的医疗设备，先进的医疗技术和科学的管理系统还是不够的，还需要好的市场策划，在市场策划这个环节中无论采用大众媒体的组合式营销、事件营销、网络营销、整合营销、异业联盟营销、患者体验式营销、数据库营销等等，其关键是在策划中抓住：“快、准、稳、狠、专”这五个字。
　　1、快，即在正确的调查、分析与策划再到执行的时间上要快，有一句话说得好：犹豫不决有时会耽误英明的决策。
　　2、准，即医院的定位要准、细分的用户人群要准、市场的宣传点要准；
　　3、稳，即调查要周全、准备要充分、策划要细致、执行要认真；
　　4、狠，即策划要狠，宣传要猛，做好了准备在执行的过程中不能瞻前顾后，舍不得资金就无法有效宣扬；
　　5、专，即指所有的过程要体现专业，所有的思想要专业，不能违背良心、违背常理、违背法律、违背道德。
　　把握了这五个关键的要点，运用自身的策划能力，因时、因地、因不同的医院、不同的专业做出细致的调查、周密的分析、正确的判断、科学的策划、认真地执行，成功就不难。

领导的不同，企业命运也窘异议

在投资民营医疗行业的大腕中，有的是纯粹的投机型商人，而有的是有医学背景，懂得医学规律，对医疗事业本质有清醒认识的专业医疗技术型人才，他们在这个领域有成就，所以最后另起炉灶单立门户；第三种类型的是在其它领域极具成功的商人，为了实现企业经营的多元化而投资民营医疗行业，即使这些领导或股东出身不同，但目的都是相同的，那就是想投资一家医院，想在几年内实现收益翻番的经济目标，但实际上这种想法不但难以现实，而且还要出乱子，所以问题就来了：办医院有投入高、周期长的特点，决定了短期内不可能赚到大钱。但是不明就里的投资方进来以后，又急功近利，就采取非正常手段赚快钱，结果一颗老鼠屎坏了一锅粥，败坏了行业声誉，重创了行业形象，弄得很多对民营医院持进一步观望的人们又退回原来的位置或者敬而远之。
民营医院想要长久做下去，必需要具备发展品牌意识。民营医院品牌是什么？本博认为民营医院品牌体现在“技术、服务、环境、创新”四个方面，目前的民营医院是非常强调整体的服务态度，这一点很重要也是民营医院与公立医院的重要区别，在公立医院受够了白眼，一旦有了这种像家人一样的、关怀体贴的医疗环境，只要其他条件没有太大的区别，就一定会选择自己喜欢的医院。医院为了提升自己的知名度和招揽患者而必需这样做。但从长远的角度出发，医院要发展的核心还是医疗技术，因为病人的最终目的是把病治好，所以技术是建院的核心，服务就是做好细节，而品牌是技术与服务最终产生出来的效益，环境包括硬环境（医保、新农合，说白了就是政府给民营医院的定位）和软环境（大到周边社区居委会关系、邻里同行或政府关系及中大型企业，小到企业内部员工的团队精神等，对企业或岗位是否有高度的责任心等等）。
所以本人认为，领导的高度决定了医院发展的高度，把医院当做一个投资回报的短期道具是行不通的，作为投资人，眼光和思维更应该具备前瞻性和高度，只有这样才能产值和效益最大化。

服务定位的不同，决定不同的发展思路与命运

与其说民营医院是在选择服务项目定位，不若说是民营医院选择发展的命运。医院可以什么都抓，只要有利可得就做，但是，没有特色或者一个招牌，你给用户来消费或者信任的理由是什么？如果样样都想抓，看别人做什么做得好就跟着做，最后的结果是什么都抓不住做不好，正所谓都是重点，最后就没有重点了一个道理，所以投资民营医院应该先问明白自己一些为什么：办什么医院？怎么办好医院，自己有什么优势？劣势如何弥补等等。
究竟什么样的选择是正确的？本人认为重点要考虑的要素有以下几点：

一）合理控制风险，不要求大贪多选择高风险的

这里谈到的风险主要是指民营医院经营中必然面临的社会负面评价的风险。民营医院由于资金投入的限制，不可能在建院初期就进行大量高端设备的购置，限于这种能够条件的限制，民营医院对患者病情的控制能力是极为有限的。如果选择风险系数过高的病种，患者一旦在治疗过程发生病危或者死亡，民营医院就陷入非常尴尬的境地。

二）长短组合拳----短期经营常见病、多发病，长期做疑难病

医院的门诊量，除了经营水准的原因之外，和经营的病种也有着密切的关系。要保证一定的门诊量必须是市场上存在着庞大的潜在患者群体。这就和该病种的发病率有着密切的联系。在同样策划能力和公关能力的外部条件之下，发病率越高的病种，门诊量就大，反之，门诊量就小。

三）病种推广要有周期性的选择

从经营的角度看，任何一个病种在一定的时段内，都有一个从兴起到衰退的过程，这是辩证法揭示的规律。病种的炒作也有从冷僻到流行然后到高潮，最后走向低谷的衍变过程。九十年代初，中国的一些大城市大面积出现了肝炎的流行病，于是很快在全国相当的范围内，掀起了热炒肝病，最先炒作的民营医院都赚得盆满钵满。但是高峰过后，肝病就冷清了相当长一段时间，在后边跟风的人，经营起来就特别的困难。停了几年之后，这两年又开始热了。不孕不育一样，大约在2002年起，开始由冷僻到逐渐流行。在2002年，全国炒作不孕不育全国仅四五家，到2004年、2005年达到了高潮，全国最少有上百家医院在进行炒作该病种。直到现在，仍然有相当的热度。

四）上策求先—--先入为主。

“先入为主”是指将一个还不曾被热炒过的病种率先进行一定规模的炒作。不曾被热炒过这一概念有几种理解：其一，从未被热炒过；其二，曾经被炒过，但是已经冷落了相当长的时间；其三，尽管在别的地域热炒，但是在某一区域还不曾被热炒过。无论上述哪一种情形，率先进行一定规模的炒作就属于“求先”。以此为原则选择的科室，在经营上就会处于一种非常有利的局面，从而能保证自己的医院在全国或当地迅速扩大自己的影响力，迅速在人们心目中形成治疗该病种最专业的医院，达到一种近乎垄断性的经营。从心理学上讲，很少有人能列出同类消费领域中七个以上的品牌，医疗消费市场也是同样的道理。患者准备就医前，其头脑中往往已经对自己将去的医院列出了一个顺序，如果某个医疗品牌抢占了首选的位置，患者选择就诊的机率最大，就会列在选择就诊医院的首位，所以就会有“先入为主”。

五）人才王道---人才的引进与储备

上述的四个条件都具备了，选择的科室不一定能做起来，不一定必然的产生良好的经营回报。因为，毕竟人是最终决定的因素，有人才会有一切。科室选择和人才配备的优化一般有两条路径，一是先选择科室，其次配备人才；其二是先配备人才，再以人才确定科室。无论哪种形式，如果处理得当，都是殊途同归。但是相对而言，最关键的还是人才的配备。不能物色到合适的人才，一切都是空中楼阁。很多民营医院不注意人才的到位，看到什么科室热炒就跟着炒作，但是产品的质量却无法同期跟进，患者治疗几天，没有一点效用，广告投入只能打了水漂。当然，民营医院在筹建之初，人才的配备，不可能方方面面一起到位，但是，围绕建设的科室，治病确有疗效的大夫和出色策划人的提前到位是起码的条件。
综合以上各大项，本博认为所有的核心都是以人才为焦点，与其花大资金去搞设备，以设备为理念去广告炒作，还不如建立一个完备的人才培养与储备机制，一是人才才是项目的关键，二是人才培养的时间和资金投入比设备的代价低，所以，我选择因周边群体需要而立项定位，定好位后再物色人才，在运营过程中做好人才储备和培养机制，这样一方面防止对一个项目炒作到一定热度后专科人才被同行挖走而流失造成不可低估的损失，另一方面可考虑区域联合运营的项目，有充足的人才可以立即担当重任，才能形成规模化的区域强者，也才可能做成品牌，以品牌实现企业效益。

不同的管理执行，决定不同的发展步伐

民营医院在经营和管理中存在着两大错误：一是家族科室合作承包自由经营，他们广告各做各的，牛皮吹破天，出了事情躲一边，这样是非常不利于经营中的管理的，稍不注意就惹火烧身，尤其是对需要长足发展的民营医院来讲，更应该找到一个稳妥的解决办法（后述），而且还容易造成制度在这个群体中很难精准的执行到位；问题二是一些部门的设置并不合理也不适合企业发展需要，比如网络部，现在的网络市场之大，发展之快，有的企业有网络部，有的也只是简单的网站建立、维护，再比如策（企）划部，这个部门的人应该是设立在市场部之上的，策划也好企划也罢，都是围绕企业市场而谋略的，不懂市场的人怎么可能做好策划呢，让不懂市场的人去做策划好比纸上谈兵。
什么是市场？市场就是客户需求，所以企划是围绕市场开展的，必需和市场接合于一体，知道市场的需求方向和用户习惯才能策划出更适合企业和用户需要的方案，再比如网络在线咨询员，是应该放在网络部还是单独出来呢，其实，放在网络部是不对的，因为网络咨询并不属于网络专业，所以放在网络部是属于越职，单独独立出来也不对，因为与客户的对话是掌握市场的前沿，所以咨询工作应该在市场部，而在市场部里不独立的原因是不能功能单一化，因为每个人的工作技能不单一，她就能更好的掌握自己工作所需要做到的要领，也是发挥每个人长处的最好验证历程，正所谓的东方不亮西方亮嘛，尽可能的把每个人的潜能挖掘并发挥出来，培养有培养价值的人，用合适工作需要的人，所以部门的设置与岗位责任的明确是执行能力与执行结果成功的第一步。
不同的管理组织，决定不同的风险系数

民营医院的风险主要来自三大阵营：即医疗技术、媒体和政策。风险之一也是最大最关键的是媒体，媒体分为报纸，电视，网络，尤其是网络的快速发展，它具有持久性，既带给了民营医院生存和发展的机遇，同时也是四处陷阱。网络对企业的正面影响大到可以让一个企业经历九死一生后再起死回生，其负面影响也可以让声名显赫的单位灰飞烟灭（这里的负面并不一定是媒体的报道，它可能来自网络枪手或者同行的恶意攻击），所以网络既是一个市场效益的来源，也是一个风险环生之地，关键在于决策层领导对风险的预见性和认知度，所以对于媒体的危机公关也是不可不重视的风险控制之一。
风险之二是来自于医疗技术人才，人才的专业技术水平能不能解决患者求医的目的，在平常的诊断中能不能和患者与家属有很到位的沟通，在相关手术中能不能做了风险可控，这就是平常所说的医疗纠纷，所以在立项时理工应该考虑到技术人才的专业程度以及自身的不足，如何去弥补等。另一个现象就是技术人才的培养和防流失现象，不能因为一个高级技术人才的流动而导致项目停顿，这也是日常管理中应该注意的现象，当然，解决问题的办法是从源头上进行，而不是首先考虑到替换人才，应该想到如何用好人才，如何发挥人才的潜能，如何留住人才，人才的储备是预防技术型人才的过分要求或者同行竞争时带来的可能性。
政策风险是不可估计的，但主要还得从根源抓起，包括服务的专业技术质量对百姓的满意度，广告运作中的违规次数和程度、医药价格结算、医保使用、上缴税收情况以及社会责任等是否遵守政策现状，如果企业在这些方面做得到位，那么政策再变的时候无疑有这些记录会为企业加分，因为现在的民营医院是没有规划的自由发展，所以一旦将来政策整顿时要刷下去有不良记录或者违规严重的单位，那时公关的成本代价就相当的大了。
本人总结：
综合以上所有的观点，我个人认为有两点很重要，一是投资人对医院发展的高度意识，二是专业型人才，而人才是上述问题的核心，有这方面的人才，所有的问题都能得到完整的解决，常言到物以类聚，人以群分，投资人有什么样的胆识和修养就会聘用到什么样的高层管理，而高层管理对中层管理以及技术型或专业型人才的选聘是整个项目动作的关键核心。各中层管理人员对高层领导的发展思维消化程度与部门下属的专业型人才的选用以及各部门的协调配合和凝聚力的程度是决定企业发展快慢的关键因素。
2012敢问民营医院未来路在路在何方？路在脚下。本人认为：民营医院，只有依靠诚信经营、科学管理和技术创新，坚持“讲诚信、重质量、优服务、不唯利”的办院宗旨才是王道。上饶市第五医院，同样为民营医院，却做到了“让政府放心，让同行认可，让老百姓信任”，走出了一条可持续发展之路，回归了医疗的本质。2011年，上饶市第五医院通过了国家卫生主管部门验收，被授予“三级甲等综合医院”，进入了全国综合性三甲医院500强。这也是全国仅有的几家民营三级甲等综合医院之一。本人在这里策划运营，见证了这一切。央视《道德观察》、《健康报》、《江西日报》、《江南都市报》等多家国家、省级媒体对上饶五院都进行了相关的报道。（文/彭家云，转载请注明出处和作者）