去年到今年，我走了近百家民营医院，其中北京华医、天津北门、贵州和美等都给我留下了很深刻的印象。他们孜孜不倦的敬业精神、富有张力的医院内涵，都使其成为民营医院的翘楚。当然，在一些医院看到的问题也还是一大堆，无论是在经营上还是在管理上。把这些问题汇总起来，给我的最大感受是什么呢？第一个感受：一把手的格局决定企业的未来！第二个感受：人才，是企业发展的关键；第三个感受：没有执行，一切都是白扯，但执行涉及到的问题点多面广；第四个感受：民营医院整体工作的计划性、系统性及重点性亟待加强。我将上述四个感受称之为在民营医院普遍存在的“四个短板”。怎么弥补这些短板，我就想到本文的标题：第一思维决定第一行动，第一行动决定第一结果。

我先谈第一个问题——一把手的格局决定企业的未来！
第一思维：快并不讲理
第一行动：违规宰客
第一结果：诚信缺失
总体而言，民营医院老板起步阶段的素质，赶不上我们当年做保健品时候的企业老板的素质，这就涉及到格局。总揽全局，现在民营医院的阵营里，有前瞻性的老板不多，做短平快的老板巨多，故而形成了民营医院几乎清一色的运营发展模式，差别可能更多的在资金、胆量、公共关系、医院规模等硬件条件上。这也透视出诸多民营医院发展的第一思维——快并不讲理。
但也要实事求是地说，随着民营医院以极快的速度发展壮大，民营医院老板素质的提升也比较迅猛，变化的比较快，这是比较令人欣慰的。恰如可口可乐公司CEO穆泰康所说：“世界的未来属于两类人：能成长的人和无法成长的人。无法成长的人将默默无闻。”因此我坚定地认为：老板或一把手的理念、胸怀、人品与进步幅度构成的格局，会在相当的程度上决定和左右着集团或医院的管理风格、水平、效率与业绩。我一直喜欢《财富》(中文版)董事长高德思的一句话：“一个人要想赢得好声望，除了要把困难的事做好，还要让人知道自己是坦诚、值得信赖并能提供客观意见的人。”我希望这成为一些老板或一把手的座右铭。
那么，按照第一思维决定第一行动，第一行动决定第一结果这个顺序，民营医院较为普遍的“快并不讲理”的发展思维，带来的是什么行动与结果呢？管理的简单粗矿、业绩的大起大落与诚信的缺失，导致医院可持续发展的后劲不足。
我曾经说过，一些民营医院发展缓慢的根本问题，不是企划与营销的问题，而是管理的问题，而管理的问题经过简单的追根溯源，很快就在交流中指向老板或股东那里去了，于是整个交流会场一片沉默。比如，你和老板谈增长，他心花怒放；可你跟老板谈投入、谈放权，他三缄其口。世界上有不投入、只增长的事情吗？现在还是一个能人打天下的个人英雄主义时代吗？当换院长就像换衣服般随意的时候，医院的业绩增长是可以预期的吗？所以我很快意识到一个问题：做企业的顾问，首先要做老板的教练；但过市场关易，过老板关难（我真的很庆幸自己不再打工），这将是一个漫长的、急需耐心的、转变观念的过程！有的时候，慢就是快，因为成本平稳；；有的时候，快不一定快，因为代价很大！
接着谈人才的问题。
第一思维：不行就换人
第一行动：三个月不行就换
第一结果：业绩很难增长，团队凝聚力涣散
民营医院的人才管理，目前呈现一种很典型的背离走势——人才的寻找越来越难、成本越来越高；但人才的忠诚度却越来越低，纸上谈兵的“人才”越来越多。
这个现象告诉我们什么呢？随着民营医院的发展越来越快、新成立的医院越来越多，我们在组织发展上的欠账也已经越来越多，这是“快并不讲理”的短平快发展的经营理念在医院组织发展上的“病菌连带”，很典型的第一行动决定第一结果，因为培养人才慢，于是就频繁空降。另一方面，纸上谈兵的“人才”现在让我十分头痛：你说什么他好像都懂，你让他做什么却基本做不出来。为什么有些人才的能力被不恰当地放大、局部的能力被放大为整体的能力了呢？因为他（她）要的薪水高，老板自然让他多干活，也给了他很好听的职衔和很大的管理范围。岂不知这样不仅坑了医院，也坑了人才。于是你放眼望去，民营医院不同程度的存在“蜀中无大将，廖化作先锋”的现象。这些人才提供给医院的是什么呢？平移！营销企划、活动方案的平移（就是把原集团、医院的东西直接拿过来给新单位用），进而发展到连讲话稿都是平移的！对应的还有一种现象也令人头疼：就是一些老板喜欢用很低的薪水招揽所谓的“人才”，然后弄的医院四眼齐，好像什么部门都有，但你仔细一看，这些人不能干活、不会干活，基本都是来练手并制造成本的，十分耽误事！所以我认为：机会主义思想甚重的民营医院，圈养了大批的、形形色色的机会主义人才。而我以为，小人国里是打不出NBA的！
最后谈执行与工作计划性的问题。
第一思维：各个阶层的管理都是要结果、不要过程
第一行动：工作过程中长期存在的相关问题解决缓慢或视而不见
第一结果：工作做了，作品出来了，但难说高效与优秀
从对一些民营医院进行运营诊断的情况看，根据各家集团与医院的不同情况与发展阶段，我们可以很快整理出我们和客户都很满意的运营思路与行动方案，但一到执行的时候，一大堆的问题都出来了：1、人员水平不行，做的东西根本看不下去，要不断推倒重来，整个效率一下子就慢下来了；2、有的医院管理与运营的流程十分繁杂、缓慢，一个破绩效方案，要左批右审、迟迟不能出台，导致大队人马只能在那里等，看着到手的钱赚不了；3、还有的老板，将你所提方案对其有利的一面吸收了，把对其不利的一面扬弃了，于是造成集团与院长之间利益点的不平衡，运作方案无法实质性的推进实施；4、最恼火的就是人员断档、缺胳膊少腿，而招聘工作的进展又十分缓慢，说明人才培养与招聘的的计划性、系统性即能力严重不足，宝贵的时间常常被大量的事务性工作占据……种种现象，不一而足。所以说，任何的策划、思想与方案，关键在执行，关键在于工作的质量和速率，这句话说500年也没有错，但导致执行缓慢或效果差强人意的因素却很多、很复杂。比如，很多的情况下，不是员工不行，而是头不行（部门负责人），造成“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”所以我相信这样的观点：在世界上每100家破产倒闭的企业中，超过85%都是因为管理者的决策失误与低能造成的，而与员工无关，这也是长期被我们忽视的过程管理的重要性之所在。
我一直认为，目前大多数的民营医院还处于生存与成长期，赚钱是其第一要务。不管外界怎么说，我认为民营医院赚钱这个问题无可厚非、天经地义，现在的关键问题是你怎么赚这个钱？！
为什么我在一开始就说这与老板或一把手的理念、胸怀、人品与格局有很大的关系呢？就是老板要放低身段、放低姿态，要信赖、依靠、鼓励你的干部、员工去通过服务患者好好赚钱、多多赚钱。我敢打赌：赚钱多而快的医疗集团或医院，一定是这个问题解决的比较好的，反之亦然。也就是说，老板越大，医院越小；老板越小，医院越大。
其次，既然很多的民营医院还处在生存与发展阶段，就要把管理与运营看做一个动态，不要搞那些假大空的东西，怎么对医院发展有利、对服务患者有利就怎么做并快速反应，把各个方面蕴藏的生产力全部解放出来，千万别去搞那些官僚主义的所谓程序，更别搞办公室政治与帮派团伙的内耗。管理，首先是“理”，然后才是“管”。怎么理？靠制度去理、按制度办事；管则该管住什么？管住财务，管住制度的执行。所以我强烈呼吁“三弱三强”：
1、弱老板、强院长（因为院长在一线，他需要责权利）；
2、弱集团、强医院（因为集团出台的大部分是让老板心满意足、院长却感觉又来了一个脱离实际的狗屁决策与规定，且集团官员一个个的薪水还不低）；但真正凝聚人才、能够切实为医院解决问题并锻造模式的集团除外；
3、弱广告、强内涵（广告的、机会主义一招鲜的时代已经过去了，比拼技术、比拼效果、比拼服务的时代已经到来，你必须具有真正的核心竞争力）。
结论：没有任何人可以不放弃、不变革就能得到。大胜必经大忍，大败常因心切。所以面对第一思维决定第一行动，第一行动决定第一结果这个次序，我们需要变革，还需要变革的速度，如同著名教育家克里提克斯所说：“经验本身有价值吗？并非如此——真正有价值的是在对经验进行反思之后的智力发展。有效的学习来自于有效的反思而非积极的经验。”
本主题由 医界行者 于 2013-6-19 09:53 设置高亮