刀锋上的行走
----------民营医院人力资源的格局分析及应对方略

各位同仁群友，主持人，大家晚上好！
感谢大家抽出宝贵的时间参与今晚的讲座。
今晚我谈的主题：民营医院人力资源的格局分析及应对方略！


民营医疗管理如果按类别分，有很多种分类法，但是我主张按经营类、财务类、人力资源类、医护专业类、后勤保障类这几个类别来分可能更合适一点。这几个类别应该可以涵盖全部的医院管理内容。应该说，每一个类别的管理都很重要，也各有其专业纵深度。哪怕就是医院的食堂管理（后勤保障类），也很有技巧和学问。下面我主要讲讲人力资源类的问题----因为这个类别，很少有人去做细分式的研究，权重不小，空间巨大，问题实在太多很多，值得一探！

关于民营医疗界的人力资源问题，我想应该按2个层面来探讨。一个是方向和理念层面，简单的说，就是管理思路的问题，也可以说是人力资源战略设计的问题。另一个层面，就是实战实操的技能技法，比如，如何科学有效设计医院或者集团的组织架构、如何把握医院的岗位职数的设置、如何科学合理确定三定比例、人力成本如何控制、招聘渠道如何拓展、招聘面试有哪些实战技巧、怎样开展有效的员工培训、薪酬设计和绩效管理的实战要点、员工职业通道设计、劳资关系处理的手段、医院文化建设实务等等，这些问题都很专业，也很重要。恕我直言，在这个类别群落上，能让我侧目的人还真的不多，这是比较遗憾的一个事情。近两年，我一直在默默的努力，尽可能的在很多方面协助从事民营医疗行业的HR们，有的甚至是免费帮助他们，目的是希望能够为提高整体行业水平做一点点贡献。但是我一个人水平能力时间精力有限，再说行业整体水平不是我一己之力能彻底改变得了滴。我在给一些医院做人力资源专业设计的过程中，常常有一种知音难觅的感觉，好像一个人走在丛林中，前后左右都没有一个伴-----今天说这个话，可能有一点不合适，因为这个群听说有很多高手，藏龙卧虎----我想其实知音是有的，只是我局限，没有遇到而已，呵呵。

下面谈正题。今天我主要分享第一个层面的一些想法----民营医院人力资源的方向和理念思考。因为这个群大部分是医院管理者，都有一定高度和深度，都是有故事的人！所以，对大家来说，方向比技巧更重要。实操是技术上的问题。方向才是革命性的问题，今后有机会再和大家分享实操的内容。

特别说明一点，我今天有一些案例，可能要涉及到一些单位和个人，征求群主意见，为了避免不必要的麻烦，我就用xx某某代替。如果由此带来的不方便，敬请谅解。

说到方向和理念，不能不说民营医院人力资源的现状，而说现状问题，我选了一个流行的用语----刀锋上的行走。为什么？说一个故事先：

小时候，我见过我们荆楚老家的一种绝活，就是真正的在刀锋上行走。现在已经很少看到这种真功夫了。在一个有气氛的晚上，火把通明，村里的人聚众一起，表演者拿10来把锋利的钢刀，先啊呀呀的大叫几声，用刀对着碗口粗的木棒猛砍，木棒被齐刷刷砍断，再把刀绑在两部梯子上，竖起，扎成一个倒V字型，刀锋一律朝上。然后一个活生生的人，也就是那个威猛的表演者，猛喝几口烧酒，赤足就在这梯子的刀锋上，上下行走，周围喝彩声呐喊声掌声一片沸腾。。。。。。说这个故事是有寓意的，纵观现在民营医疗的人力资源现状，我觉得就是这样的境地-----也是真正的“在刀锋上行走”。路窄、艰难、辛酸，但是表演好了，就一定会出彩。
综合对近百家大型民营医疗机构的了解，我对人力资源现状做如下判断：

一． 定位不清。

现在很多医院的人力资源部，其实就是从事一个简单的人事工作，管管考勤啊，搜集一下员工资料啊，办办保险合同工资表之类的（有的医院还没有合同保险）。再往上一点，就是招聘。现在很多医院对人力资源的主要定位就是帮助医院招聘人才。而以蒲系为代表的民营医院招聘人才的办法，更多的是热衷去挖角。稍微好一点的医院，招聘渠道也就2、3种，如网络报纸招聘、同事介绍之类的原始做法。去年夏天，我问过北京中豪、搏诵等几个集团的老板，为什么不定位高一点？老板回答让我很震惊。下面我把我的当时日志记录的一段对话直接剪接下来给大家看看。




这个c总是莆田人，一个很直爽的人，我很喜欢他直截了当的性格。我想他一定说的是内心话。的确，很多人对人力资源的定位，就是定格它是一个不直接创造金钱的辅助部门，没有什么实际作用。要说有作用，也就是帮助老板招人，把员工管好、控制住。
也有一些老板，经常给我说他们对人力资源工作很重视，并且举例说，他们的人力经理的薪水比很多同行都高。如广东三奇集团的XX总，他是一个非常果断的人，也是很有能力的一个年轻人。他一直认为是非常重视人力资源的，但是他对这个岗系的定位是值得商榷的，他觉得人力资源的工作都要绝对按他的个人意志行事，在很多问题上HR只是事务执行者。为此我和他进行了很多探讨，并且断言这样下去，他很难做到兼听兼明，时间久了就会得出独裁霸道的医院企业文化。果然，一个偶然事件后的一个月之内，集团所有的高管，包括常务副总，一个不剩全部离开。业内为之惊叹。如果忽视对人力的情感尊重，单纯说给高工资而就是重视，我觉得这个重视是一个伪定位，不赞成。
以上说的是定位

二． 配置不足。

一方面是绝对配置不足。就是基本队伍都不具备。按正常的管理要求，民营医院的人力资源队伍一般是应该按以下比例配置的：说明：该比例依据是现代企业管理HR常态值推演得出，仅对独立运作的医院有效。依赖集团管控模式的医院不在此列。




另一方面，就是相对配置不足。这个问题更突出。所谓相对不足，就是有了这么多人，却没有与之呼应的成熟人才。如果我们就以传统的HR六大模块来说，你一个400人左右的医院，基本就要达到专人专事的水平了。如果给了6、7个人，就要求每个人必须要有一技之长，并且可以互补。我到过几家400人以上的医院去考察过，相对配置不怎么好。


三． 职能失常。

目前最突出的问题就是很多涉及人力资源方面的事情，决策人不按制度和规则来运作，有时候老板直接操刀，让HR悬在空中，十分尴尬。武汉仁爱医院的HR告诉我，经常是某个人拿着老板的手谕来找他直接报到，而他事先什么都不知道，那个人拖着行李来办入职，让他一脸尴尬和措手不及。这样的事情我相信不止少数。其他中小医院的人力资源职能混杂含糊，让HR一包带十杂，显得不伦不类。在武汉的原中澳整形医院，我就发现过他们的人力经理，经常被安排去采购食堂用品。职能失常，表面看是管理程序的问题，实质上，其出错的根源与定位有关。

四． 无法形成完整的系统

什么是人力资源系统？我们今天不说具体内容，就说一个概念。我打个比喻大家就明白：我们用手掐一下大腿，自己就会觉得痛。为什么，因为我们人体本身就是一个最精密的系统，每一个信息都会让你立马得出直接有效的反映。这个就是系统！
现阶段，我们对民营医院来谈这个系统概念还有一些奢侈。即使是号称蒲系医疗之魁首的深圳博爱集团，其人力资源管理也不具备系统概念。在民营医疗行业，真正具有集团管控概念并且让几大模块相互借力，形成完整系统并发出合力的，我个人觉得北京的博生集团（林玉明的）可以算是初具雏形，但是后期还有大量工作，特别是很多节点一定要做好，不然会事倍功半。
当然，也许还会有我没有发现的黑马
很多中小医院就更不用说这个了，有的对人力资源工作星星点点，东一爪西一耙的，显得凌乱。我基本上可以说，目前，中国非外资合资的民营医院中，还没有多少决策人对人力资源达到系统工作的决策高度！

五． 基础工作缺乏专业辅导。

目前，行业内凭经验和想象来进行人力资源管理的医院不在少数。我不否认经验管理的好处，但是我可以很郑重的告诉大家，特别是投资人决策者，民营医院的人力资源同样需要遵循专业和规律，弄不好，就会反拙，反受其害。我经常接到很多医生和专家的抱怨，说本人已经离开了XX医院，同时说了一大通这个医院的不好。这些医生护士经常在这个圈子里面游走，能给我说，也一定会给别人说。看看，无形给你医院做了负面广告------这就是医院人力资源不专业的恶果。有人在小窗口问我怎么样控制这样的事情 那我就告诉你，一个真正的人力高手，在这个问题上的做得最好的境界是，员工离开医院后，会心怀感激。即使他带着不满情绪，但是肯定不会随便说出来医院负面的东西！这个，就是靠专业训练的高度爬升了。很欣慰，我的几个学生，现在基本可以做到这一点了。不少医院的老板经常邀请我去帮助他们做客服培训哪、薪酬设计哪、医患沟通技巧讲座之类的，但是很少有人提出对这些人力资源专业基础的培训需求。我觉得这个是老板的不对。是神马蒙住了你的双眼，让你看不清这个重要的东东，我想应该是格局和高度吧。有的医院宁愿花很多代价去引进一个人才，却舍不得去启用一些有办法人来做收容和善后的投入。忽视一个人力专业管理的细节，可能会让你多出一个负面的声音，这个可能要你花费3倍的正面的投入，才能挽回。你说，应该不应该。
还有，就是外部条件的制约。

外部条件的制约，对民营医院人力资源建设带来的是先天不足的困难。 1.国家教学研平台的橄榄枝伸给谁 2社会团体学术团体给予民营医院的话语权缺失

3.政策的开放限制如医保公费定点、税收、土地政策、资金贷款、人员培训、社区服务，甚至医疗事故的鉴定，都与公立医院有截然不同的差别
4.行业管制欠公平
5.大众媒体的偏见

特别说说媒体和舆论

媒体在报道公、民两者出现医疗事故时的态度也不同，公立医院一般被淡化为“某医院”，事件的过程报道也比较中肯。但一到民营医院，就好像成了揭发骗局。许多民营医院流传着“死个病人赔一年”的说法。大众媒体引导着消费者的从众心理和感知，这从一个侧面反映了民营医院应对医疗风险的尴尬和无奈


案例 石家庄某民营医院曾有两次免费抢救过路受伤人员的事件，医院为此花了10多万，通知了几家媒体但由于没付费，没有一家给予报道，此事折射了当前媒体对待民营医院的普遍心态。这样导致民营医院不得不“花钱买名，花钱亮相，花钱发言”
我经常去公立医院也讲课，他们交流中，我明显感到一种对民营医院的歧视。公立医院的歧视态度也在引导着公众的心理认识，在人们心目中公立医院的专家讲的话就是科学，而公立医院的专家一谈到民营医院就会告诫患者看病要到“正规的大医院里”，言下之意民营医院算不上正规医院。对于民营医院的治疗水平、药品效果亦是如此评价。特别是极少数医院被央视曝光后，这样的情形更加突出。
另外，有些地方民营医院的专业技术人员解决不了职称晋升，户口、子女上学等也成了头痛问题。
行业管制的问题也比较突出

就说多点执业吧，本来，这个政策有利于公立医院的医生去民营医院流动，解决民营医院的人才问题。但是医生多点执业全国推广的前提是体制、机制和人事制度改革率先启动，只有改变上述三个方面的现有制度，医生多点执业才能有新的进展。大家看看自己的周围，有多少医生可以这样自由的？
实际上制约和影响我们民营医院人才发展的，有三个问题很难解决。 第一个就是不公平的这种竞争环境。 第二点是患者、老百姓对医院的这种诚信怀疑，广告漫天飞，民营医院不良的负面的影响让医生怕毁了一世英名。 最大的一个问题是，医务工作者的科研、提升、晋升，再提高的这种环境空间缺失，实际上是很多公立医院的医务工作者到民营医院去一个最害怕，最大的一个障碍。





由此诞生的人才机制，便在恶性循环的轨道上狂奔

鉴于这样的外部环境，有很多民营医院把高工资、提供宿舍、安排子女入学作为吸引人才的三大法宝，确实部分解决了人才的后顾之忧，也成为许多民营医院开业前的基础工作。但是，伴随着如此高的人力资源成本，投资者会在医院经营中加速投资回收，更加追求短期行为，这是资本性质决定的！这样的结果是有良知的医生心责、慕名而来的患者心寒、医院的声誉受损，品牌建设成为空话。民营医院人才流动快成为一大特色，三大法宝失灵不能不说与我们的人才机制有关。




结论：这些林林总总的外部环境和政策的限制，导致的直接后果----使得民营医院本来就非常有限的市场变得更加没有保障。逼迫医院走短线甚至超短线，演变成恶性循环。----而这样的环境使得民营医疗界的人力资源工作远离外部的温床，变得异常艰难。

现在谈第二个问题：民营医院人力资源在现实工作中的困惑与焦虑
困惑一
很多医院投资人，特别是蒲系第三代的管理者，应该说他们较以往的管理者而言，对人力资源工作重视度在逐步增加。不少年轻的管理者也想把这个板块做好，但是在想做好的动机下面，却苦于无从下手，难以找到突破口，简单说就是没有找到抓手。按我们老家的俗话，颇有一点猫拿刺猬---无从下手的味道。

困惑二
一些民营医院的人力资源从业者，现在还在准职业经理人线上挣扎，所以在工作中，更多是唯老板个人意愿是从，不敢有个人主见。工作起来，象一只温顺听话的小绵羊，基本无风格和主张。宜昌三峡同仁医院的HR刘女士告诉我，老板决定的东西，自己其实是有不同主张的，就是不敢和老板说。我问原因，回答说怕老板不高兴，也担心老板对自己的工作有看法，她比较看重这份工作----大家扪心自问，为了生存而委曲思想的人，应该不是刘女士一个人吧。

困惑三
一些民营医院的人力资源从业者，自身能力弱，专业度不高，导致很多老板、决策人需要的东西在他这里无法跨越。
我经常告诫我指导的学生说，你们首先不要怨老板怎么这么不好，不重视啊不支持啊，都不要说。你既然选择了这个平台，就默默的用你的专业和智慧，来给老板做几个漂亮事情，这几个事情一定是老板需要但是他比较迷惑或者为难的事情，这样让老板可以从你的工作中感受到其价值-----哪怕是利用价值。然后再来谈其他的改革哪、改进哪、优化哪、整合哪、投入哪等等。再然后你慢慢成为老板的战略支持者推动者，再合作一段时间，你就可以华丽转身，成为老板的合作伙伴了。如果你为老板什么都不能提供，只是一个纯粹听话办事的人，那老板就只能把你当做一个办事的员工来使用，肯定的啊，这样的人到处都有，你也没有权利去提更多的要求。所以，在这个问题上，我对很多抱怨和困惑的HR奉献一句话：你的付出和回报可能不完全平等，但是长久看一定是对称的！有人说，企业的高度决定了HR工作的进度，HR的工作方向伴随着企业的成长，我比较认同。

困惑四
人力资源工作无法得到其他系统的响应，人力部无法平衡。这也是很多医院的HR经常向我抱怨的一个事情。诚然，医院人力工作是一个牵涉面很广的事情，没有其他部门的配合是很难搞定的。黄石某医院HR张女士告诉我，她组织一个培训，很多人找理由不来，来了也不配合，让这培训很没有效果，自己觉得很沮丧。这个时候，我们要静下来，想一想四个问题：1他们为什么要配合你？（配合的理由）2配合后有什么好处？（甜饼在哪里）3 配合的流程是不是双向商定的？（理解万岁）还有一个更重要的问题是：你平时是怎么样配合别人的？（你的桃子你愿意放手吗）我对张女士说，你把这几个问题想清楚了，相信你会清晰起来。同时，也把这个思考送给群友同仁


困惑五

自身对工作缺乏稳定的心态和思想，没有明确的职业规划。当你准备成为行业流动大军的一员时，你最好不要找我问这问哪了。我和很多老板一样，不喜欢没有职业规划的人。一个人力资源工作者，自己的职业规划都模糊不清，哪还有什么资格去设计别人的职业通道呢！？

再讲第三个问题：我从实战基调出发，给出几个建议
一 民营医院的人力资源的权重和投入，可以视规模而定

我从来不因为我是从事这个人力资源工作的，就说这个很重要而不顾其他。目前我也不主张所有的医院都一刀切搞现代化的人力模式。这个没有必要-----因为我们目前的医疗投资主体纷繁复杂。如果一些外在的东西不具备，就定位过高，时间一长可能会让投资人心理不平衡。

我建议，以下几种情况下，人力资源不一定要建立现代化的人力资源模式：

1 凡是50人以下的普通医院，特殊医院和高端医院除外。

做规范就意味着增加成本。不仅仅是资金的投入，还有制度、规则、流程、思想等等。添置一个桌子椅子容易，增添一些新的思想，可能会带来很多新的冲突。随州的阳光医院，刚刚试营业，总经理要求员工上班打卡，很多从门诊部来的员工都不习惯，找投资人不停的抱怨，说不要搞这些形式主义。投资人和总经理说可以不可以考虑一下，不打卡的问题。。。大家看看，这就是很明显的思想更新的成本的例子。我真的替这个总经理担心。

2 不想做长久品牌的医院。

这个不是老板自己标榜的，你要去问的话，可能每一个投资人都会说是做百年品牌的人。这个问题，业内同仁已经说得够多了。我就简单一点：你要是为医院生存在做的话，可以不考虑。你要是脱离了生存线，业绩稳定，希望发展，那这个坎，你就没有逃避的可能。

3 小门诊部

我不是瞧不起小门诊，但是觉得仅仅就成本而言，就没有必要去搞很正规的人力系统了。你一共就几个人，还哪有资本来排这个东东。小门诊，今后可能会在新一轮改革中，并入社区服务，合作作为小区的医疗转诊平台。如果是这样，我倒是建议1可以考虑对门诊主任个人做一些人力资源管理的公共训练，特别是基础训练。这样可以让他保持比较好的高度。

4 想操作短平快项目，赚快钱的


前不久我接触一个搞门诊的小老板，姓什么我忘记了。是福建福州亚宏集团老板吴总的一个小弟吧。他们2人一起来北京见我。聊到医院发展问题，我说今后赚快钱的机会会越来越少，道路就一个：尽可能规范，做品牌，细水长流才能青山不老。这个小兄弟当即打断说：我们福建人敢拼敢打，我们就是要赚快钱。北京不行了我们去新疆，新疆不行去西藏。我问他，你多大，答20多岁，我说5年后你去新疆，新疆5年后你去西藏，西藏再搞5年，你去哪里？你那时候30多岁，失业吗？所以这样的人，还是一个高度的问题。和他现在谈人力资源现代化管理，谁愿意谁去谈。
5 无中长期战略发展计划的医院。这样的医院，做一天算一天，一般都是管理比较含混的医院。
我一直认为，如果医院的管理基础太差，还是不要去谈现代化人力资源管理。这样会让彼此都很不爽

二 高层一定要用心对待医院的人力资源工作。

首先是在理念上要重视。人力资源管理到一定水平后，总经理就真正会比较寂寞了。我曾写过一篇文章----学会做一个寂寞的总经理。但是这个寂寞，不是你想寂寞就可以寂寞的。一天到晚扯皮不断，你这个总经理会寂寞得下吗？所以，总经理要会培养左右臂膀，让他们来为自己遮风挡雨，这样就成功晋级为企业家了。这个左右臂膀，肯定有人力资源的一个席位！基于这样的认识，总经理你一定要重视这个工作-----因为某种原因上，他是在为你工作。
另外，在人力资源管理上，一定要打破僵化的价值观念。有的医院，食堂打破一个碗，老板都把后勤主任骂得半死，但是流失掉一个人才，却好少人去过问为什么，去承担责任，去分析损失。如果桌子上一台价值2000元的台式计算机不见了，我们医院管理者一定会对此事展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。结论：我们急功近利地追逐眼前利益，而不能立即产生效益的东西，都被我们漠视
再一个，在硬件投入上，要舍得。人的选用、办公室的布置、级别的设置等等，都要彰显重视的迹象。北京xx集团的z总，一直要我给推荐人才，我去他公司看了，人力部，三人，在网络部的一个角落挤进去三张桌子，人都无法坐下。我看了对总经理说，你觉得这样的人力部来接待和面试应聘者，会有高人来加盟吗？他很聪明，马上改变了环境。

三 人力资源部本身的工作，一定要围绕战略开展，要为实现战略尽力服务

作为人力部，一方面是决策人要重视，另一个方面，自己的工作要真正值得重视。这其实和谈恋爱一样，是一个问题的两个方面。我觉得，现代化人力管理的一个核心，就是要围绕一样的战略开展相对独立的工作，并且能够为总经理实现战略尽力添彩。这个问题，我们今后放在实操部分，会用具体操作来说明。因为很多这方面的内容停留在理论上，与我们这个群里实战的宗旨不吻合。

四 人力从业者要专业

这个是必须的。我经常告诉我的学生，你们一定要学会精通一个或者几个模块。把这个做到极致，极致到一开口，别人就觉得你是很专业的高手。如你招聘别人，一开口还是先说说你的经历，再谈谈你的要求之类的话，那高手可能会很看不起你。有时候，老板自己亲自包办也是不得已----因为人力部对高端人才，缺乏专业的招聘方法。我给一些医院招聘高端人才，很多人告诉总经理，你们医院可以请到这样专业的人力资源管理者，可想而知你们医院应该是不错的，看看，是不是就开始有戏了啊！
我们从业者，如果专业度差是很可怕的。对我们自己的今后没有好处，对医院来说，HR专业度差也是令人担心的事情。服务型企业最大的危险在于使用一批没有职业素养的人员（如果倒水递一个名片都很老外，那高手会立马走人）

五 人力从业者的自身定位要准确

应该是高级服务员，而不是权力部门的管理员。这个是一个心态问题，很多人不以为然，其实你静静想想，是必须的。不完成这个修炼，你难以进步啊。


时间设定在900.时间到了，还有很多内容我们这次没有涉及到。只有留待今后再交流。2个小时转眼即逝，很感谢大家的捧场。今天的分享，只是一些概念上的东西，如果下次有机会，我会和大家分享一些实战技法，那样可能更有意思一些。如果大家有什么这方面的需求，我愿意为群友服务。


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