记得在东大念MBA的时候，不好好学习却都开车来上学的同学们，经常在一起激扬人生，描绘自己最想做什么？我在班里被称为精神领袖，大家就怂恿我先谈。我就老老实实地交代：1、想做个庄园主，采菊东篱下、悠然骑骏马，很惬意的人生；2、想做咨询，像余秋雨那样周游列国，布道传经也很快哉。大家抨击我闷骚，决口不提钱，却要在潇洒中玩转商道，于是一顿大笑。



不是说过预言的自我实现吗？你老念叨的事情终会来到。在看破职场生涯的红尘之后，很平静地决定退出来、做点自己想做的事情，至少闹个自由，一如瑞士心理学家荣格所说：“你生命的前半辈子或许属于别人，活在别人的认为里。那把后半辈子还给你自己，去追随你内在的声音。”于是扯出了《韩晓峰医院工作室》这个明显缺乏个性的招牌，很像我长期的风格：做事、做点实事，做口碑、别张扬。



但既然是个实体，总要说清楚《韩晓峰医院工作室》是干什么的吧？比如定位。和一个医院集团的老板交流的时候，他说医院咨询这个市场很大，但钱未必好赚，因为你是从老板的口袋里掏钱，而老板都是很精明的。呵呵，看看咱交的朋友，和你说实话（他后面还跟了一句：需要我的时候，义无反顾！）。但我对他的观点一点都不赞同，因为我没有赚老板的钱，我只是帮着他们省钱、理钱、赚钱。这大概就是《韩晓峰医院工作室》的战略定位：从专业的角度，分析医院哪些钱花的是有价值的，哪些钱花的纯属浪费，真正快速赚钱而又省钱的整合之道在哪里、方法是什么。所以，跟钱有仇的老板不要来找我，因为您可能认为往水里扔钱是个很快乐的事情，那您就踏踏实实地继续扔，没人拦着。



既然是个实体，又要说清楚《韩晓峰医院工作室》的比较优势：客户为什么要找你做服务？你能做什么？



记得2004年在北京中美集团的时候，我否定了广告轰炸的做法，关上了这道门，但我打开了康复协会这扇窗，并派驻了开往东三省及内蒙、河北的地面部队（这个部队至今仍在运转，效果颇丰）。但我依旧觉得不够，我喜欢三角定理、稳定而坚固，也就是最好为医院的经营增长找到三个支撑点。于是把眼光盯在住院患者的消费上。那个时候，中美医院住院患者的平均消费是每天280元，我就觉得太少了，和医院的行业地位、条件、技术都不配称，于是希望调整到每天360元。记得当时为慎重起见，还开了个座谈会，病区的主任都来了，激烈反对涨价的，首先是临床的同志，主要观点是我们医院的患者大多是城乡结合部来的，没有多少钱，一旦涨价，担心患者大量流失。当时陈总给了我一个皇帝般的头衔：中美集团肾病总指挥！我对大家说了三点：1、我们首先要有信心。因为国内肾病医院有政府批准的院内制剂产品的医院很少，我们的疗效也主要体现在这里，和患者说清楚这些稀缺性和独特性，钱就不是问题；2、调整价格期间，医院要把各种可能出现的问题想清楚、做好预案，同时各项服务要密切跟上，一方面让患者觉得物超所值，一方面观察患者的反应、迅速应对；3、我是陈总授权的中美集团肾病总指挥，这个事情我来拍板。出了问题我来承担、与大家无关；有了成绩都是大家的，与我无关。最后的结果是什么呢？波澜不惊，患者没有任何异样的反应，只是觉得服务比以前好了，收费却从每天280元平稳过度到每天360元。中美当时的住院患者在350~500之间，住院周期是一个月，我们按400张床计算，一年增收多少？是不是1000多万？



说《韩晓峰医院工作室》的比较优势，怎么开始王婆卖瓜了？不是王婆卖瓜，是用事实告诉大家，我们不是理论上夸夸其谈的纸上谈兵者，我们是从实战中摸爬滚打出来的钢铁战士！正如老兵所言：知道什么叫老兵吗？这身上的弹片、弹孔就是！所以我们的第一个比较优势，就是战役性实战的高度和颇多成功的范例，而且绝不是简单的方法平移的范例。



第二个比较优势，就是精神病般的策划状态与能力——将卖点引爆！最近我在做人流的策划，非常痛苦：“最近在做人流的策划，又一次经历炼狱的过程，很痛苦：吃不香、睡不着，走路都在想，开车也在思，好悬没撞到马路牙子......如果有可能，以后绝不做策划！”“深夜，感觉案子行了，睡觉。第二天起来，躺在床上又感觉不行，起床、抽烟、再改，如是者三。终于有一刻，自己兴奋了、跳跃了，一阵阵欣喜如春风掠过，市场的前景、广告的效果似乎清晰可见，这个时候，成功大概有80%了。”



最后的结果是什么呢？就是我第一次理解了西方人为什么反对堕胎！所以我们才能创新出10个人流策划的第一，我们才能找到人流患者的精神支点，我们才能驱动患者把人流当成生命的奢侈品。580元做人流，见鬼去吧！策划的价值是为产品找到可创建的品类或USP的主张，使其售价能在成本后面加一个或两个0，而不是为降价找到一个支点，更不是医疗器械说明书的图解。



第三个比较优势，就是整合与服务。这里所言的整合，不是管理意义上的整合，而是营销意义上的整合——建立从信息记忆到体验记忆的系统流程，也就是医院外部营销与内部营销的配称，因为我们有介入产品与流程的能力，我们也有医院内经营方面的专家。至于服务，我们在医院工作的时候就一直强调，现在我们面对客户，自然更是竭尽全力。全年的策划或大的战役性策划，我们会有1~3个月的种子期，派资深人员留驻医院，和医院一起经历枪林弹雨、狂奔杀敌；一堂内训课程之前，我们会希望医院做好哪些前期工作，以便使课程更有针对性；课程讲完了，我们的服务才刚刚开始，后续的所有工作都要拿出我们的方案并不断提出建设性的指导意见，直到达致预期的效果。比如《关爱.控——医生卓越营销》的课程，我们的目标就是使医院在不增加广告费用的前提下，全年在此增收100万元，但是医院要按照我们的方案，配合做到1、2、3、4……一个课程，就是这样演变成了一项医院内部经营的服务盈利工程。而《人流也可以做成奢侈品——将医院病种策划的卖点引爆》的课程，不仅告诉大家概念是什么，而且告诉大家概念是怎么来的，10个第一的人流策划是怎么一步一步完成的、对标的需求是什么，目的是不仅让医院得到比较先进的人流策划方案，而且能够举一反三，把这种遵循规律的营销思维、策划思维，运用到医院其他的病种策划上，独自为医院的发展贡献力量。而我们在这个课程上所做的策划，就是保持其稀缺性和增值的效果——一个地级城市只服务一家医院。



总之，我们不做方案一交、课程讲完就拍屁股走人的简单之事，一是还没有这个能耐，二是也不做这种一锤子买卖。服务如同交友，未必需要很多，但人品上要肝胆相照，商业上要确实有效。所以还是那句话：我们没有赚任何人的钱，我们只是帮助我们的客户省钱、赚钱，因为赚钱就是收益会远远高出其付出的成本，我们有信心给予客户这种价值。