产权制度改革和医院制度建设

　　第4讲 国企医院剥离改制

　　杜乐勋

　　国企医院剥离是大势所趋

　　为了改变国企办社会的弊病，国企医院剥离是大势所趋。

　　企业的医院剥离，会出现以下几种发展态势：

　　“优势医院”完全可以利用自己的规模和优势，走出一条运转良好的独立发展的道路。

　　有些“中势医院”由于先天不足，则要自己寻找“婆家”，利用自身的医疗特色或者设备与其他医院重组，实行优势互补，强强联合，共同扩展医疗市场。

　　少数“劣势医院”将随着市场化运作进行改制。

　　国企医院剥离大体上有5条道路：

　　1，地方医院接收，国有资产无偿调拨，人员由企业职工身份转为事业职工，幻想继续吃大锅饭。

　　2，医院和企业脱钩，医院自谋出路，自收自支，自负盈亏。国有资产交付职工集体使用。

　　3，医院整体出让给民营资本，收购者可以继续办医，也可以改变资产用途。个别民营公司自称收购了上千家医疗机构。他们看好医疗机构的建筑物和土地。

　　国企医院剥离大体上有5条道路：

　　4，企业把医院委托民营公司经营，民间的资本逐步进入，国有资本可以逐步退出，也可以投资入股。

　　5，民营医院或其他民营企业控股收购兼并国企医院。

　　第一第二两条道路只有剥离没有改制，第三条道路有的是剥离后医院消失资本回收。也没有改制成分。有的是整体转让。本讲座讨论第4第5两条道路。以及第3条道路中的整体转让。

　　一, 新时期医院体制改革的实践者

　　北京中美同济华医投资管理有限公司是一家非常独特的医疗投资管理有限公司：没有一分钱的银行贷款，却靠自身实力兼并、收购、委托经营着全国十多家大中型医院；他们有着自己的医学专家、管理专家、MBA团队和首席执行官。公司以专业化的团队提升民营资本进入医疗领域的价值，以自身的理念、服务模式和独创的技术引领着一批“连锁医院”，以独特的胆略和敏锐的眼光参与我国企业医院重组的风云。

　　“烫手”的山芋谁来接？

　　成都中铁二局医院建筑面积有3万平方米，拥有近500张床位，在成都市所有医院中，规模名列前茅。由于体制和机制方面存在的问题，医院每年都亏损400万元左右。企业每年拨款300万元，还要承受300万元资产折旧。所以，根据国家有关政策，成都中铁二局决定将医院资产从企业剥离。

　　合理、合法、有效地剥离企业医院困难重重。国家政策是多条出路，多种形式剥离，但实践中，企业医院却成了烫手的“山芋”。企业医院缺少激励机制，运营效率低，优秀人才跳槽多，政府不愿接，公立医院不愿碰， “烫手”的山芋谁来接？

　　中美同济公司却有自己的“大手笔”

　　“引进民营资本成为新的选择”。中美同济公司看准了这个潜在的市场。中美同济公司击败6家竞争对手，获得托管并购权。

　　民营资本在重组中一般非常谨慎，但中美同济公司却有自己的“大手笔”。公司用市场部、运作部、医疗经营部来汇集人才，专门研究市场，为这些国有或企业医院“会诊”，找出这些医院在人才、技术、管理上的不足，对症下药，定出一整套的方案，进行整合。

　　中美同济公司老总陈永说

　　最主要的是改变这些医院的体制和机制。这些医院最缺的是资金，但有钱不能解决所有问题。

　　比如天津一家区级医院，政府每年投入几百万元，可还是不行。

　　我们要推进我们的理念、品牌和服务，改变“官医”的色彩。

　　医院托管经营后

　　公司对中铁二局医院托管经营后，将中美同济独特的现代企业管理模式注入医院，对医院进行“全面会诊”，强化管理，仅仅三个多月，中铁医院立即大放光彩。住院环境明显改善，门诊及住院患者大幅增加，患者满意度明显提高。

　　打造全国最大的医疗航母

　　从最早的兼并、收购开始，在几年时间里，公司又一举托管经营了10家医院，他们的目标是：在2005年，要在全国30个省市每个省会都有一家这样的“连锁医院”，打造全国最大的医疗航母。

　　一位资深专家说：“中国医疗改革和其他行业的市场化程度相比，已经处于明显的滞后状态，但未来几年现有的医疗格局将被打破，中美同济公司带来的影响是开拓性的。”

　　千载难逢的极好机会

　　中美同济公司是集医疗、科研、药业、投资、文化传播为一体的大型投资公司，已经拥有10多家医院和10个研究中心和两个制药厂，跨地区连锁经营，净资产总共超过5亿元。中美同济公司总裁、全国优秀青年企业家陈永解释目前大规模挺进医疗市场的原因时说：  “医疗行业重新洗牌之时，正是我们低成本大量购并、托管医院的最好时候”。

　　独特的眼光

　　中美同济公司的眼光却是独特的。比如专门盯牢计划经济色彩最浓的企业医院，经营不好，活不下去的中小医院……因为这些“国有”医院或企业医院最大的问题就是体制和机制问题。

　　民营资本介入无疑能够搞出名堂。没有任何银行贷款，却能稳健地杀入医疗市场。因为他们不仅在医疗专业、管理团队中有一大批留学美国和欧洲的专家，还有从一些著名企业“挖”来的资本运作专家。“美国华人医师协会”日前在全国考察后，称赞他们是“最早、最具规模、最有专业性的”民营医疗集团。

　　京东中美医院“一路领航”

　　北京京东中美医院（原京东同济医院）是北京中美同济华医投资管理有限公司旗下的“领航”医院，也是公司医院管理理念、发展模式的试验田。不少模式就是从这里经过培育后，走向公司的“连锁医院”。

　　航母的魅力

　　这家民营投资公司在打造医疗航母中有与众不同的独特魅力。

　　魅力之一：尝试两权分离新体制

　　中美同济公司投资医院中最成功的尝试，在于实行了“托管”这种形式。也就是所有制和经营权两权分离。“民营资本在重组中不敢一下子完全兼并和买断，一方面怕医院职工认识不足，一听到自己的医院被兼并或卖掉，就着急甚至闹事；二是医院前景还不是十分明朗，所以‘托管’成为目前最妥善的解决方式。” 所有权与经营权分离，就是说主要是我们管理医院，但所有权不变。这样，管理方和被管理方能够更好地合作，政府和企业也欢迎这种方式。

　　魅力之二：院长有权了

　　从国有医院“变了身份”但“没变职务”的医院院长们，最大的感受是有权了。不光是有了人权、物权、财权，更主要的是有了责任感。京东中美医院院长蔡要平曾经是一家国有三甲医院的院长、国务院津贴享受者。他说，原来在国有医院，有些事你想干不能干，院长不知道应当对谁负责。现在知道了，院长就是对总裁、对董事会负责。这里没人指责你，只有制度来管你。

　　魅力之三：专家有望当富翁

　　连锁医院的专家，大多数从国有医院来。张庆舒说：“我们有一套激励机制，把员工团结起来。集团的目标是：‘事业发展、集团发展、专家发展。’” 　　专家们来到这里，公司就要想办法留住他们。比如，首先给他们每人配备一套房子，里面冰箱、彩电、空调、生活用品一应俱全。待遇看贡献，贡献大的，公司奖励他们房子和汽车，“专家可以变成百万富翁”。今年，京东中美医院还要建立专家公寓。公司目前吸引的人才，大多是留过学的专家、博士，不少在国内外很有名气。

　　魔力的根据：托管制的中美模式

　　北京中美同济华医投资有限公司是最早探索出“医院委托管理”体制的公司之一。并在10多家连锁医院获得成功，有关行业学会对这种体制进行了肯定。是国内最早的、以专业整合运作出现的投资公司。

　　医院委托管理是国有医院改制的一条成功经验。

　　无锡苏州的托管方法必须按照中美模式从体制上加以改造，才能成功。

　　中美模式来源于英国撒切尔模式。

　　英国撒切尔托管模式的总设计师是美国前卫生部长，著名卫生经济学家

　　恩多芬教授的理想在美国没有实现,但是在英国实现了。

　　二  凤凰医院集团的并购模式

　　1997年，随着我国企业制度改革的深入，国有企业按照中央的改革要求，企业医院相继开始与母体“剥离”，走向社会。大连钢铁集团公司职工医院开始向社会拍卖，但是无人问津，医院职工八个月没发工资。直到1998年8月1日由凤凰医院集团投资2100万元人民币，按合法程序独资买断了这所二级甲等综合性医院，纳入凤凰医院集团连锁经营。

　　大连新世纪医院

　　集团又投资4000 万元对医院进行改造、装修，增添了设备，充实了技术力量，移植了“ 凤凰医院集团医院管理模式” 。1999 年底经大连市卫生局批准以“ 大连新世纪医院” 的名字正式开诊，2000 年末申报为营利性医院。

　　并购北京建工医院

　　2000 年7 月7 日，凤凰医院集团与辽宁省机械进出口公司、北京建工集团采用资产重组的方式接管了北京建工医院( 原国家建设部总医院) 。并用一年的时间完成了三年的改制计划，使医院进入一个全新的发展时期。医院并于去年8 月申报为营利性医院。目前北京健宫医院是北京市的医疗保险定点的医院。2002 年又经北京市卫生局、北京市医保中心批准，于6 月2 日正式更名为北京市健宫医院。

　　“国有民营”的改革路子

　　无锡市新区管委会提出了“社会事业社会办，机制创新办实事”的思路，通过与本地、上海、南京等地医院的联系洽谈，最后选中凤凰医院集团，于2001年1月签订了“全权委托经营管理”的协议，无锡新区医院成为凤凰医院集团的第五家连锁医院，走出一条“国有民营”的改革路子。

　　凤凰医院集团连锁医院

　　凤凰医院集团这三家连锁医院的前身都是国有医院，经过医院产权制度改革之后，其经营方式发生了重大的变化。大连新世纪医院属于集团收购独资经营，为营利性医院；北京建工医院属于资产重组集团控股经营，为营利性医院；无锡新区医院属于政府授权的“国有民营”性质，暂为非营利性医院。集团所属的医院之间实行连锁经营，医院的经营管理实行模式化，医务人员、医疗设备、资金和物资统一调动、统筹安排，实现规模经营，减降管理成本，走上了良性发展轨道

　　参与国有医院改制的操作程序

　　学习国家有关的改革方针政策→

　　⑵了解市场信息→

　　⑶选择目标医院(改制医院)→

　　⑷进行医院的市场调查→

　　⑸与产权人接触，取得了解和共识→

　　⑹进行医院资产评估→

　　⑺提出优化股权的条件→

　　⑻制订产权制度改革方案→

　　参与国有医院改制的操作程序

　　⑼草拟合同→

　　⑽签订合同（公证）→

　　⑾进行产权转移交接→

　　⑿按现代企业制度，建立法人治理结构→

　　⒀集团控股，连锁经营→

　　⒁移植“凤凰医院集团管理模式”→

　　⒂进行职业院长培训→

　　⒃根据市场需求进行医院市场定位

　　参与国有医院改制的操作程序

　　→⒄对医院资源进行整合，提升医院竞争力→

　　⒅确定医院进入市场的经营战略→

　　⒆建立与运行ISO9001：2000质量管理体系→

　　⒇实现医院经营管理的目标（5～10年回收投资）

　　（21）不断投入、改进、创新，塑造品牌、医院文化，实现可持续发展。

　　北京建工医院产权制度改革具体做法

　　1 、北京建工医院改制的工作情况

　　改制一年来，他们主要做了四个方面的工作。

　　第一方面工作是加强了硬件建设。医院形象与硬件设备发生的重大变化。

　　第二是转变思想观念，

　　树立主人翁意识和病人至上的思想。

　　（1 ）树立了“ 病人至上” 、“ 病人是上帝” 的思想。

　　（2 ）树立起“ 以人性化服务，满足病人需求为导向” 的全新的服务意识。

　　（3 ）开展五星级服务，实行专家首诊一条龙服务。

　　（4 ）实行住院病人全天六元营养包餐制和住院病人卫生服务日制度、一日清单结算制。

　　第三是加强技术建设，卫生技术队伍正在发生深刻变化。

　　第四是引进新的管理模式

　　（1 ）调整了院领导和高层行政主管，不拘一格，任用人才。

　　（2 ）加强了医疗规章制度建设，实行了病例缺陷惩罚制度。

　　（3 ）废止了陈旧的不适应现代企业管理的规章制度。

　　（4 ）注重市场和营销，成立市场营销科。

　　（5 ）运行ISO9001 （2000 版）质量管理体系，使医院管理向经营管理型转化。

　　完成了“软着陆”

　　现在，医院转制改型工作已顺利的完成了“软着陆”没有出现因改制后发生的激烈震荡，对医院改制后的成就，各级领导、大多数员工和经营者都是比较满意的。最近，媒体相继报导了医院改制后的喜人成效，项项事例鲜明，在社会上产生了很好的影响，树立了良好的形象。

　　取得成效主要有三条原因

　　在短短一年多时间里，我们之所以能取得一些成效，我想归结起来主要有三条原因。

　　第一条是北京建工集团领导决策英明，抓住了时机，将医院推向了市场，选择理想的合作伙伴。

　　第二条是北京建工医院全体员工的理解和努力。

　　第三条是投资人和经理层的努力。

　　看法和体会

　　在医院产权制度改革中大家关心的有几个问题：

　　第一是国有资产管理问题，担心国有资产流失；

　　第二是改制后医院职工的安置问题，是不是影响社会的稳定，

　　第三个改制后由谁来经营管理医院，放心不下。

　　如何防止医院国有资产流失

　　为防止医院产权制度改革时国有资产流失，要对医院资产做资产评估，同时采用公开招标的办法，对投标资格进行审核，有经营管理能力的法人或自然人可以让他们来投标，对那些看好医院地段搞房地产开发的就不给投标资格，以保证医院改制后“不求所有，但求所用”。还要避免暗箱操作，体现市场的“公平、公正、公开”的原则。

　　最大难点是现有职工的使用安置

　　职工也是医院的资产，其中也难免有“资产垃圾”。我们在医院改制中答应在改制一年内全体员工留职，不下岗，但只能有一年的承诺。健宫医院用一年就完成了改制，使大多数员工看到改制的成果，增加了收入，增强了信心。对少数分流、下岗的人员，也按国家政策兑现，实现了平稳过渡。

　　改制后，由谁来经营管理医院？

　　凤凰医院管理公司大连培训中心网络了国内外一些医院管理专家，对集团内连锁医院的经营管理主管层进行了系统的培训，还为全国举办了10多期的医院院长培训班，在美国加州州立大学也举办了一期中国职业院长培训班。

　　民营医院也要转制

　　凤凰医院集团收购兼并国有医院成功，同时需要对自身产权制度进行现代化建设，在出资人股权结构和法人治理结构上也需要进行改造。为了到香港上市，凤凰医院集团也要进行出资人股权结构的调整，进行治理结构的调整。按照上市公司的要求，董事长只能相对控股，为了使出资人产权和法人产权明晰，董事长不兼总裁。

　　公司上市后，从私人公司改变成为公众公司。

　　私人家族式公司也要通过出资人股权结构和法人治理结构上进行脱胎换骨的改造。

　　三,武汉市商业职工医院模式

　　武汉市商业职工医院座落在武汉市汉口龙王庙地段。医院于1952年建院，已有49年的历史。现有在职职工843名，离退休职工175名，现可开放病床550余张，病床使用率90％以上，日均门诊量1800人次，年费用开支2500－3000万元。医院与其它医院相比，有两个最大的不同之处：一是从1984年起，医院已有17年没有吃财政一分钱的饭，日子过得很艰难；二是他们已经完成股份合作制的改造，干部和职工均买断身份，如此规模改制，也可能是打头阵的。

　　“被别人兼并”还是“靠自己发展”

　　在企业医院社会化存在有“被别人兼并”和“靠自己发展”的两条路选择中，

　　他们选择了靠自己发展，走改制的道路。

　　统一认识    做好工作

　　改制对医院是一项重大改革，既没有一个现成的模式，又是产权制度的深层次改革，情况复杂，政策性强，风险很大。改得好，可能大家高兴；改不好，甚至今不如昔，那就不但要挨骂，而且还可能成为历史的罪人，因此必须统一认识，做好工作。

　　统一对改制的认识

　　改制是从2000年2月份启动的。改制初期，在干部和群众中产生强烈反响，还有个别抵触情绪大，公开反对改制等等。这些思想情绪，显然对推进改制不利，处理不当，将会造成不稳定。针对这些反映，医院领导班子耐心做干部和群众的思想工作，召开党委会、中层干部会、职代会和全院职工大会，反复对大家讲改制的意义,讲改制的目的，讲改制的好处，讲改制的框架，启发和引导大家消除顾虑，轻装上阵，积极投身到改制上来，很快调动了大家的积极性，变被动改制为主动改制，变领导改制为群众改制。为改制扫清了思想障碍，得到了拥护，稳定了人心。没有这一条，改制就难以启动和推进。

　　适时的启动资产评估工作

　　统一认识基础上，就要适时的启动资产评估工作。这是改制的关键，也是改制的焦点和难点。改制能否成功，就看资产评估搞得如何。

　　评估资产的过程中，我们抓了三个环节：

　　首先，抓了，“三清”工作，在全院全面清帐务、清财产，通过“三清”，进行自我评估，对全院总资产做到心中有数；

　　第二，在自我评估的基础上，按法律程序，报请有资格的会计事务所来院实地调查核实，按值评估，并最后出具评估报告；

　　第三，上报市国资局审批。

　　在对待资产评估和选型模式上，与政府有关部门如果发生意见不一，甚至相持不下时,要始终持积极态度，在坚持用好用活政策前提下，多协商，多磨合，多交流，一句话，好事多磨，事情总会得解决，但要花时间和精力。

　　事实证明，只要按照中央改制的方针政策，资产评估工作是能够圆满完成的。市国资局经过认真审查，终于批准通过了资产评估报告，并把整个净资产按人头计算工龄量化到个人。

　　要争取各级领导的支持

　　在改制的过程中，一定要争取各级领导的支持。

　　改制启动前，他们向主管部门武汉市商委汇报了改制的框架，

　　这就是“买断经营，自负盈亏，彻底改制，民企管理，挂靠商委，服务社会”。

　　听了汇报后，商委主任说：“别人改革推不动，你们主动改革，太好了，我们坚决支持”。

　　在改制启动时，分管商业的副市长亲自来医院听改制汇报并明确表示支持改制，希望他们扎实工作，不搞争论，把改制搞好。而且在对医院改制报告上亲笔批示：“这是卫生领域首例改制试点，意义很大。请体改委牵头，会同有关部门组成工作专班，积极慎重的推进改革，探索卫生企业改制的经验。

　　政策指导十分重要

　　后来在操作的过程中，在保不保留国有股的问题上。我们坚持不保留。我们认为，改制后，医院不具有国营性质，职工不再有国有身份，因此，买断经营更有利于搞活医院。

　　最后，按照武汉市政府（2000）102号文件对中小企业改制提出的优惠政策，企业的资产可以量化按工龄补偿给职工，买断身份。

　　后来分管商业的另一位副市长拍板，同意我们改制的模式，全部买断。

　　只留下党的关系挂靠在商业党委。

　　总之,政府领导和政府各部门的支持，使得医院顺利完成改制。